一、公司简介与现状:

现在在职的企业，是一家集燃油汽车、电动汽车车、建筑机械设备和矿山机械设备的零部件于一身的多元化制造型股份制企业，公司总部设有技术部、生产部、品质部、财务部、销售部、铸造分厂、热处理分厂、机加工（两条钣金生产线和两条冷冲压生产线和制管生产线5条和红冲生产线）一分厂、机加工二分厂、钣金分厂、表面处理车间（电镀、喷涂、阳极氧化等）。铸造方式主要是砂型铸造，正在策划引进精密熔模铸造技术。铸造分厂主要生产新能源汽车发动机球墨铸铁转子、建筑机械设备和矿山机械设备减速箱灰铸铁或铸钢箱体；机加工一、二分厂，主要有三轴加工中心、镗床、普通车床、立车、插齿机、拉床、外圆磨、内圆磨、无心磨、珩磨机、线切割机等，主要加工新能源汽车、电动车、建筑和矿山机械设备的转子、轴类、套类零件；两个全资子公司其中一公司主要是以立车、数控铣镗床、数控车床、加工中心、走心机、各种压力机、冲床、辊锻机、弯管机等设备为主，主要加工汽车底盘的传动系统的传动轴、半轴等零件以及转向系统的转向中轴、转向拉杆、万向节等零件建筑和矿山机械设备的减速箱箱体、机架、底座、冲压件、弯管等零件和工装、夹具、模具、检具的制作，同时对外加工；另一子公司，主要以焊接、装配、试运行、静平衡、气密性试验为主，对汽车底盘的排气系统的分总成、建筑和矿山机械设备的减速箱、拉杆分总成等部件进行装配、试运行、气密性试验。2018年全公司年产值达3.89亿元。通过ISO9000和IATF16949质量管理体系复评认证审核。

二.在目前公司的工作业绩:
1.在职至今的一年九个月时间，通过把企业的内部实际情况掌握透彻清楚并进行SWOT优劣势分析，确定企业资源、能力和核心竞争力，结合外部市场信息进行归纳、总结，对企业的发展进行系统思考，将企业模糊不清的发展前景提炼成明确的战略目标，制定了公司三年（2019年、20120年、2021年）战略规划和年度战略目标；

2.按二八定律抓重点和关键问题，快速地将企业纷繁复杂的各种表象，深入总结归纳出结构清晰的企业特征，抓住企业问题的根本原因和关键性要素以及制约发展的瓶颈所在，定下开展工作的切入点；

3.通过明确的目标和目标达成作为导向，通过自己强烈责任意识、主动意识和强大的人格魅力及过硬的专业能力、管理能力、亲和力，用日常的领导、组织、协调作用增进成员之间的沟通，组建一支成员之间工作能互补、形成整体快速应对市场各种变化、相互间合作默契高效的企业领导团队。在全体员工中实现“同一个声音、同一个方向、同一个行动”的凝聚力，使公司的目标成为企业内部共同的信仰与追求，减少了企业领导团队间的一些意见分歧而偏离企业目标的行动等无用之功，提高了各个岗位、每个部门的工作效率；

4.通过深入掌握企业的产品开发流程和模式，结合现代汽车零部件销售开发的要求，进一步规范和整改提升企业技术部产品开发模式和技术资料文件的权威性和质量可靠性，做好开发的源头把关工作，减少产品因技术要求领会不透、客户沟通不畅、工装模具夹具和检具开发不到位的浪费。在职期间，企业的汽车零部件、工程机械设备零部件的开发成功率从79%提高到96%，并对客户的设计图纸或方案提出较多的改进建议，降低客户的制造成本和零部件的可靠性，促进企业的机械产品制造能力提升和市场影响力，为营销打开新局面；

5.深入企业的质量管控过程，找出质量管控的薄弱环节，优化提升品质检验员的素质，进行全员ISO9000、IATF16949质量管理体系知识培训，提升员工的操作技能和质量意识。在职期间，过程工序合格率从72%提升到98%，产品出厂合格率达到97.6%。有效降低了企业质量事故和不增值成本；

6.根据企业未来发展的需要、产品的特点和制约生产效率的瓶颈，向董事会提交组建熔模铸造的铸件生产线提案，该项目一致通过董事会的评审，项目基建已在进行和设备筹划采购的组建之中；

7.在企业试行SMART原则，使企业年度目标的确立更加切实可行，并要求各个部门在总目标的引领下，层层分解，制定本部门的分目标，形成不同部门的异化考核，使考核标准的制定变得简便可行，避免同化的考核不贴切部门实际，失去考核的意义，同时减少部门之间的矛盾和员工间的矛盾；

8.做好资产负债表、利润表、现金流量表的审核和分析，分析各种产品的销量及营业额，掌握各产品的营业利润及弹性空间，将精益生产理念作为管理常态化，作出经营结构战略性调整，进行有效成本控制管理，减少各种营运风险。在职期间，同期相比企业实现总成本降低5%。

9. 主导公司的内审、管理评审和IATF16949体系建设，完成2018年外部认证换证审核工作，进一步发挥体系作用来规范企业汽车零部件技术开发、制程质量管控、生产等流程，提升企业汽车零部件制造能力;组织第三方进行高新技术企业认定申请并通过，企业获得了减免和退税实惠；为企业申报发明专利一个，实用专利五个。

职责业绩:
主要客户: 国实用动力（Actuant）ITT、东芝公司、Elektroskandia、ＰＥＮＴＡＩＲ ＷＡＴＥＲ、ＣＲＯＷＮ 、ＥＱＵＩＰＭＥＮＴ ＣＯＲＰＯＲＡＴＩＯ 德国马勒、科郎、奇瑞、通用、大众、美国博客华纳、墨西哥博客华纳、北京精进电动科技有限公司、绿源电动车、小牛电动车等

主要产品: 汽车各种减速箱零部件、轴类零件、齿轮轴、电动机主轴、转子（主要是新能源汽车）；涡轮增压器主轴；动力部件各种歧管、减震器的活塞杆、工作缸筒；电梯电机轴等等
本人分管部门: 总经办办、财务部、人事部、技术部、品质部、生产部、采购部

主要工作:

1.组建企业核心领导团队和建立企业共同价值观的企业文化；

2.制定企业战略规划、经营目标。通过企业的经营预算、筹资预算，制定年度技术开发计划、年度生产计划、和管理评审计划报董事会；通过资产负债表、净损益表、现金流量、财务报表等工具反映出企业在月末、季末、年末的经营状况报告董事长，并从中找出盈亏平衡点，拟出解决方案和应对措施，找准精益生产的切入点，不断改进和优化制程工艺流程，合理充分利用企业资源，降低各种管理成本，提高汽车零部件的制造能力;

3.管理生产部，改进生产模式，对生产计划审核；

4.对技术部进行管理，对技术开发模式改进、整顿、规范；对制程技术问题攻关、质量管控作为技术层面的主要工作。在企业四年多时间，主要是对铸造车间的镁铝合金汽车轮毂压铸件工艺改进、新能源汽车发动机主轴的热处理工艺改进、机加工设备自动化升级改造作为技术层面主要攻克项目；领导并推进从新品开发、样件制作、到产品量产的各个阶段、各个环节的质量管控手段方法进行改进对过程质量的检验人员业务素质培训;

5.对原材料、外协件、外购件质量管控;

6.参与客户汽车总成或部件的设计方案评审，对客户设计的汽车总成或部件，提出改进建议

二.主要业绩:

1.建立了一支整体反应速度快、关系密切、工作协作互补、合作默契的企业领导团队，形成了企业核心领导团队共同价值观体系。6年多在总经理岗位上，带出了高效、稳定的企业核心领导团队。

2.协调企业董事会修改、制定两届3年（第一届为 2012至2014年 ；第二届为 2015至2017年 ）企业发展规划目标，企业发展高峰时，年度产值都实现了企业两届目标要求（高峰时分别实现了年产达4.18亿和5.8亿元人民币）；

3.为企业进行了高新企业、省级工程中心的咨询、申请认定工作，并通过认定，企业享受到了高新企业、省工程中心的优惠政策和退税补贴政策;

4.提升企业经营决策水平。在企业的六年多，将精益生产管理执行到生产系统的每一个环节，通过严密的经营预算、投资预算、筹资预算，制定切实可行的经营计划。提高了企业经营决策水平、降低或避免企业经营风险，企业的资源配置得到优化（特别是优化第一资源人力资源），生产投入更加合理，降低能耗和物资存库量等。六年来，同期相比，每年年均为企业节能降耗9%，年终总产值都能超额经营计划的15%至46%阶梯式的发展。

5.对技术开发模式、工艺改进、设备合理利用、工装夹具改进、生产节拍校准、生产员工绩效考核模式改进等等，特别是对企业的机加工设备智能化的升级改造，特别是对批量最大、附加值最高的汽车输出轮毂、新能源发动机转子、主轴等配件的机加工设备哈挺、哈挺Elite 42、 哈特超精密车床H51、兴富祥无心磨床HFC808通过桁架机械手、自动送料仓、自动检测装置组成专机式的生产线，实现设备的智能化升级后，316名的机加工生产工人，现在只要216人，自动化程度提高了，加工工件尺寸稳定，质量保证，人力成本下降三分之一，提高企业的生产能力。第二，有效解决6061镁铝合金轮毂压铸件裂纹、缩孔、表面粗糙度低、零件成型度低等问题，提高铸件质量，降低报废率和降低机加工量，轮毂生产效率显著提高；第三，轴类零件的热处理质量提高，各种轴的热处理变形量降低，机械性能提高，特别是新能源汽车发动机轴再也没有发现被扭断的现象。

6.实现订单交付准时率达99%；

7.推动生产部的生产计划从月计划改进为精确、细化到每周乃至每日的计划，提高了生产系统的应变能力、运行效率。

8.技术部的新品开发模式改进后，提高了技术部对市场变化的应变能力，技术开发前期的准备工作更加充分、贴切企业实际、技术开发更快速、有效，后续后余症减少，提高技术部工作的有效性；

9.对品质部的过程质量管控方式进行改进，对检验设备升级优化，提高过程质量管控能力，检验、把关更加有效；工序错漏检率降低到0.3%以内；通过优化、升级检验设备（激光扫描仪自动检测)，提高检验可靠性，电机主轴出厂没有错检、漏检现象，合格率达到99.8%。

10. 六年来对所有机床设备特别是进口设备的零配件、易损件进行测绘、制图、自制，解决了基础设施、加工设备的配件、易损件不便购置的难题，杜绝了设备因配件缺件而停机的现象发

其他高级管理
职责业绩:
一.职位和企业描述: 副总经理 、股份制企业、 296人
二.主要职责:

1.辅佐董事长制定分公司战略规划、质量方针、年度经营目标；专职负责分公司的技术开发计划、 年度生产计划、年度预算和管理评审工作；
2.全面管理阀门分公司的生产经营、技术开发、产品质量、产品原材料采购、生产设备和人事；

3.根据集团战略规划、经营目标拟定分公司年度经营目标、生产计划、年度投资预算结果、 管理评审计划、质量管控计划、新品开发计划、物料采购计划报告集团董事长审批，并执行。

4.对阀门分公司的技术部、生产部、品质部、采购部、人事行政部直接管理、组织、指挥，主要在产品技术 开发上建立有效的开发模式、机加工工艺、装配改进；对销售订单的消化方法审改、形成的 生产计划、物料采购计划审核与改进；对生产部的生产计划、业务流程进行优化；组建采购 部、拟定采购有效的采购模式；对人才的引进、各个岗位人员设置、岗位绩效考核拟定长效 机制。

5.负债企业的各个生产环节的排污处理、环保设施、体系的管理以及相关政府对接工作。

6.管理阀门销售部门,拓宽销售渠道;

7.全面负责企业的安全生产工作和代表集团总经理对阀门分公司和当地政府相关工作对接.

三.主要业绩:
1.通过对技术部绘制的图纸实施严格的审核、批准，保证技术部绘制的质量和价值，杜绝了有问题的图纸投入生产、指挥生产。在企业几年间，没有发生因图纸错误或标注不全等问题导致阀门零配件加工错误和装配错误等质量问题；

2通过增加和完善机加工工艺、装配工艺等技术工作，进一步发挥技术部的作用，用机加工工艺、装配工艺规范制程和指导操作工人操作，提高了过程机加工质量的可靠性、有效性。坚决执行不符合图纸、工艺、标准要求的零件不流入装配，大幅度地减少因零配件质量问题的返工返修，提高了装配的效率。企业的机加工车间加加工能力提升了39%以上、装配生产能力有效提升30%以上；

3对工装夹具制作方法改进、制作精度严格把关和对加加工设备精度校准和自动化提升，最大限度排除人为因素的干扰，提高了零配件机加工的成功率。总之，在职期间最有效的改进是提高各种阀门零配件的形位公差精度、尺寸精度要求。制定质量管控保证手段，实施严格的过程检验，保证了阀门零配件的质量，特别是阀体、阀盘的密封面形位公差精度得到保证，降低甚至取消人工配研密封面的工艺过程，阀门装配返工现象大幅度下降，装配效率得到很大提高；技术开发模式、工艺改进、设备合理利用、工装夹具改进、生产节拍校准、生产员工绩效考核模式改进等等，提升了生产效率，从而实现了企业年度生产总值以40%逐年提升，，产品质量有效提高，质量事故投诉率下降到1.6%以内

4.通过对订货合同分析、工艺设计、设备配套、人员工时、能源供应等等因素来消化每一个订单，形成有效的生产计划和组织、指挥生产，通过对计划的下达、执行落实、每一环节进度等情况进行检查并实时调度，保证生产计划目标的实现。在职的几年，订单准时交付率达到订单准时交付率达到98%以上；

5.通过指挥、组织采购部做好物料需求量、储备量、供应量的平衡，拟定合理采购计划；通过对采购实施、入库、发放、库存的检查抓好采购过程的管理；通过ERP管理，保证物料数量准确性。通过物料的供应定额严格审核、发放准确性的考核来降低不增值的物料损耗。在职期间，没有发生物料不足影响生产和交期现象，也没有物料过剩，物料的供应准时率达到98以上

6.对品质部的管理，主要是提高检验员的业务素质、对一线操作工人的培训，通运用ISO9000质量管理体系规范制程和规范员工的业务行为，最关键的是编制产品主要件和关键工序作业指导书，使检验把关抓住关键点的，检验把关更加可靠和检验效率提高，产品质量可追溯性实现了。在职期间，再也没有发生过程大批量返工返修现象，阀门机加工件、外购件质量合格率达到98%以上，年终质量汇总错漏检率降到2%以下，产品质量售后投诉率1%以下。

一.职务及企业描述:

2008年02月至2012年02月 ）； 820人 年度总产值: 5.3亿至8亿 主要产品: 航天牌纯电动微型汽车、航天牌纯电动GHT020系列货车、航天牌纯电动 GHT6400微型客车等；

二. 分管部门: 技术工艺部、制造中心（热处理车间、机加工一、二、三车间、工装夹具、综合 加工车间）；


三. 工作职责:

1.辅佐公司制定战略规划，年度经营计划、年度预算和管理评审工作；

2.主导管理、督促生产部的月度计划制定、审核，报告总经理批准；

3.主导管理、督促技术部的工作流程、技术文件的审批、新品开发模式改进，汽车部件总 成的工艺优化，提升汽车装配质量管控能力；

4.主导管理、督导品质部产品质量管控策划、检测设备升级换代；

5.主导管理动力设备部对设备管理、设备优化配置、能源管理；

6.对供应商管理，抓好汽车部件、零件的质量、交期管控；

四.主要业绩:
1.企业年度生产总值以23至46%逐年提高

2.经过对月度生产计划的管理、细致分解到每周的生产计划，抓好每一周的生产进度，使月度生产计划都按照110%的超额完成，确保全年生产计划的有效性。零件交付准时率达到99.8%；

3.技术部的工作效率提高12%、新品前期开发工作更加准确、新品开发成功率提升到92%；

4.质量的管控能力提升，工序的错漏率下降，产品质量交付合格率达到99.6%；

5.设备利用率达100%；通过对部分设备改造，实现专机化生产，提高设备加工效率和可靠性；能源的耗费同期相比下降9.3%。

6.参与该企业的整体搬迁方案前期策划和参与到搬迁的实际工作中，特别是大型设备搬迁、高精密设备的搬迁、安装的精度保护方案拟定。整体搬迁后，保证每一台设备都正常加工、生产。

1.职务和企业描述:

技术副总经理 2005年8月至2008年02月 ；

企业性质中苏合资制企业 ；公司规模: 360人 ；年度总产值: 1.2亿至4.6亿、 ；主要客户: 化工厂、热处理厂、制药厂、冶炼厂、家具厂、煤矿厂等等； 主要产品: 大型滑阀式真空泵、大型罗茨真空泵、螺杆泵、罗茨真空机组、水喷射真空机组等等 ；

工作职责:

1.辅佐公司制定技术战略规划，年度经营计划、年度预算和管理评审工作；

2.主导管理、技术部部的月度工作计划制定、审核，技术文件的审批、新品开发模式改进、新 品设计总体方案、关键零件加工工艺方案、关键装配工序工艺拟定，报告总经理批准；工装 夹具优化 ；主导管理品质部部的工作模式、产品质量管控策划、检测设备升级换代计划拟 订、技术文件的审批；

3.主导管理生产系统，制定月度生产计划；

4.动力设备部对设备管理、设备优化配置、设备维修、维护计划审批；主导能源管 理、制定年度能源管控计划；

5.制定生产部、技术部、工艺部、质管部的绩效考核指标和考核制度；

6.业绩:

（1）.技术上为企业解决罗茨真空泵转子、滑阀真空泵的滑阀加工精度，零件机加工合格率提升15.8%机械密封部位的可靠性，单个泵的性能（真空度）提高12.6%；

（2）企业年度生产总值逐年提高38%左右；

（3）.品质部对质量的管控能力提升，工序的错漏率下降，产品质量交付合格率达到96%；

（4）.设备利用率达100%；通过对部分设备改造，实现专机化生产，提高设备加工效率和可靠性；

（5）能源的耗费同期相比下降6.6%。

一.主要工作职务:
机加工技术员、设计员、装配总厂厂长、集团副总经理兼集团企管部部长 国有企业

二. 工作内容和业绩:

1. 1993年7月-至1994年3月 ，在贵州险峰机床厂九大车间（铸造车间、热处理车间、锻造车间、钣金车间、动力设备部、工装模具车间、计量处、机加工车间、装配车间）实习;

2. 1994年4月至1995年3月 ,在机加工车间从事TK160落地镗床、TKZ100加工中心、 JSLX16000精密数显龙门铣床机加工工人兼车间机加工技术员工作，技术方面主要是对MK系 列数控轧辊磨、MKZD系列全自动数控轧辊磨床、M普通系列、MM精密系列无心磨床大型 零件机加工工艺编制以及现场技术指导;

3. 1995年4月至1996年9月 ，贵州险峰机床厂装配车间从事数控轧辊磨床、精密无心磨 床的砂轮头、导轮头、尾架、测量架等部件装配工人兼装配技术员。在这期间，改进了砂轮 头、尾架、测量架的装配工艺以及轧辊磨床试车工艺，使这三个部件装配速度和质量得到提 高，1995年荣获了险峰技术创新工作者的称号；

4． 1996年10月至1999年8月 贵州险峰实业总公司技术中心，从事轧辊磨床、无心 磨床、外圆磨床、滚锻机、压力机机械设计员。参加设计了的MK8463数控轧辊磨床，主管 设计的MKS1080/1高线速数控无心磨床，第一次把轧辊磨床动静压轴瓦磨头结构引用到无心 磨床上，加上利用SINUMERIK802D西门子数控子系统对负荷发生变化进行补偿，实现砂轮 恒线速磨削，提高了磨削质量和可靠性。其中，MK8463A荣获中国名牌产品、MKS1080/1 荣获贵州省产品创新奖。

5． 1999年9月2000年8月 调任险峰机床厂装配总厂厂长助理，协助总厂厂长抓生产管理和产品装配技术问题处理和现场的6S管理。这期间，被总公司派送参加贵州省贵阳市市 委市政府举办的贵阳市大中型企业厂长培训班学习（培训的主要内容是企业管理及质量管 理）；

6. 2000年9月至2002年12月 ，任险峰实业总公司装配总厂厂长兼党支部书记，当 时装配总厂人数达三百八十多名员工。

装配是产品出厂前的最后一套工序，是非常关键的工序环节。

装配完成与否关系到企业年度产值目标的实现以及按期交付的企业诚信度量。
单个产品价值高达1600多万元的大型轧磨床、导轨磨床和重量高达两千吨的砂轮生产线工程机械产品是总装工作主要任务，难度高且周期紧，工人不太愿意干等等问题是总装厂的核心难点。

作为总装配厂长，为了实现总公司的战略目标，我主导 抓总装厂的生产管理，
一是抛 弃“人治”原来管理模式，制定总装厂切实可行绩效考核管理制度；

二是对大型关键的产品进行分部件、关键工序制定详细的进度、质量、数量绩效考核指标；

三是对大型关键产品的零部件机加工质量进行严格检验把关，减少装配过程中因零件质量问题造成拆装的返工、返修、停滞等待的浪费；

四是要求总装厂的管理团队须用至诚之心去管理团队，对员工应当释放关爱与尊重，使员工释放出激情和潜 能，这能起到比任何物质激励都好的效果；

五是把所有的考核和奖惩都全拿到阳光下运行，力求做到公开、公正、公平，设身处地地为每个员工考虑，使每一位员工都感受到自己是被重视 的，让他们自发地放心、安心、用心去做事，激发员工的工作热情奉献出最大工作潜能；

六是员工的调配，关键的一点是把合适的人放到合适的岗位，让专业的人做专业的事、创新 性工作。沿着“制度+感情投入+挖掘潜能+激发热情”这个管理模式去实施管理，取得的 成绩就是2002年险峰实业总公司装配总厂生产总值第一次突破六点六个亿的业绩；


7.副总经理兼企管部部长，我的工作职责和内容主要是两大方面，一是根据销售订单和通过市场需求分析、企业生产能力以及宏观经济发展趋势拟定每年生产经营方针和目标、产品质量目标、全年生产计划、月度生产计划初稿报给总公司总部；

对总目标进行分解，针对各个部门、各分厂制定不同的分目标和考核制度，随时监控、督促和跟踪各部门、各分厂对分目标的实现进度、完成情况，按月以考评分的方式对进度和质量进行考核，随时纠正或更改分目标的不足或缺陷，完善考核制度；

组织企业技术中心、生产部、质量部、制造现场的分厂对重要件的关键工序研究、完善制程工艺，稳定过程工序能力，确保关键零件、关键工序满足设计和工艺要求，最终确保产品质量满足顾客的要求:

对关键且时间紧迫的项目，还要亲自协同相关部门完成，以确保总目标各项指标的完成与实现。另一方面工作是负责九大分厂质量监督和考核、制订九大分厂的产品质量和工作质量考核指标，对制造过程各个环节技术文件的技术要求是否得到满足进行确认，对未得到满足的关键工序，组织相关分厂技术主管、技术部以专题会的形式，集大家的智慧，分析、讨论质量事故的原因，寻求解决方案。