职责业绩: (一)调整组织模式与管控方式:

1、分析业务模式,调整战略:

①核心业务(深耕细分行业、可复制):资产管理服务、后勤保障服务;住宅业务退出。

②成长业务(配套核心业务、可培育):租赁、小微企业服务、餐饮、设备设施维保。

2、由管控转为扩张,调整组织架构与授权:

①以核心业务设立事业部,将事业部定义为预算中心、指挥作战中心,将项目定义为利润中心、作战中心,并建立人、财、业务的二级授权模式。

②调整总部职能部门的职能与定位,定义为赋能中心、共享中心,输出标准化体系,调整授权与工作流程。

(二)建立人力资源委员会:

1、起草并建立委员会的运作、决策机制。由总经理、副总经理、事业部总经理、人力资源部经理七人组成。

2、委员会的决策事项:

①负责决策公司战略目标、大原则、重大事项等。

②负责职级≥L14级的员工的选拔晋升、任免、定级工作。

③负责梯队建设,推荐核心员工、骨干员工进入梯队,确定培养方向、资源投入与保护政策。

④负责年度、季度组织绩效评价工作。

(三)构建“价值链“

1、设置原则:目标一致,力出一孔,牵引增量,共享战果,打下多少粮食分多少粮食,让想打仗、打胜仗的团队脱颖而出。

2、创造“价值“:

①建立组织绩效考核机制:以团队(项目、职能部门)为单位,承接公司分解的组织目标,输出团队的年度、季度工作目标与计划。

②建立个人绩效考核机制:以员工为单位,完成团队的工作目标与计划。

3、评价“价值“:

①组织绩效评价:在规则内,由人力资源委员会评价。

②个人绩效评价:在规则内,由团队负责人评价。

3、分配“价值”:

①短期激励:重建薪资结构,设置岗位序列与职级,与季度考核挂钩。

②中期激励:年终奖金(奖金来源调整为自身的价值贡献)、利润共享(项目,与项目增量强关联,设前置条件,递延发放)、虚拟股分红(总部部门、管理层,与公司增量挂钩,强调持续,递延发放)。

③即时激励:新项目拓展奖励、新项目开盘奖励、重大事项奖励。

4、传递“价值”:

①收集团队承担挑战性任务的案例,与公司价值观衔接,及时分享、强化、纠偏。

②建立管理干部的使命感正、负向的评价机制,与晋升、任免、考核强关联。

③编写新版《员工手册》,作为基层调薪、淘汰的重要依据之一。

④基于组织目标的牵引,建立年度、季度绩效考核机制,激发团队对组织目标承诺的荣辱感、敬畏感。

(四)构建“人才链”

1、设置原则:搭平台建赛道,以战略目标把握赛道方向,以业务增速拓宽赛道宽度,以激励机制延申赛道长度。

2、外部人才引入:

①以绩效考核识别能力与意愿不佳的员工,进行替换或转岗,创造岗位空间。

②依据工作需要给予梯队内部晋升机会或外部招聘。

③通过内部晋升与外部招聘,共输出项目、部门负责人41人,平均年龄33岁。

3、内部人才培养:

①运营团队能力建设:运营管理能力(财务、客户、内部运营、供应商管理)、团队管理能力(招聘、培训、薪资、员工关系)、项目拓展能力(信息收集、合同谈判、项目开盘)。

②职能团队能力建设:解决业务单元需求的能力、技术质量标准化输出与教练的能力、业务流程设计与培训的能力、行业形势与政策掌握能力。

③储备梯队能力建设:建立经理级、主管级两级梯队的培育计划(巩固自身专业、强化相关专业、承担上一级考核任务)。

(五)成本与风险控制

1、建立定岗定编与预算管理机制:与组织绩效考核配套,设置考核前置条件后,对运营团队的岗位编制设下限,对职能团队的岗位设置设上限。

2、基于共享经济的趋势,建立多元化用工与发薪机制,增加员工获得感与粘性,降低用工成本与风险,成本降幅>10%。

(六)调整人力资源职能的运作机制

1、调整原则:通过人力配置与机制建设,激发组织活力与效率, 支撑业务目标达成。

2、人力资源职能的管控:实施二级管控,即:公司-事业部。

3、人力资源职能的划分:政策层面的职责集中在公司(6人),执行层面的职责分配到事业部(6人),上下贯通,互相补充。

职责业绩: (一)招聘:

组织开展社会、校园招聘工作,累计社会招聘150+人,校园招聘80+人。其中,招聘量2012年最大时超过100人,中高级专业设计工程师超过40人。

(二)培训:

全面负责公司日常培训工作的开展和管理(需求分析与计划制定、讲师与供应商管理、培训统计与分析)。

组织完成4次领导力培训(中高管,如麦肯特刘崑老师的情境领导)、2次行业人力资源论坛(承办方)、对接后备干部的一对一外部教练项目、培训体系及流程梳理、完善。

(三)绩效:

组织完成每年的公司级绩效签约、部门绩效指标KPI的评估完成、初步核算部门绩效系数,向分管副总提交绩效考核结果与分配建议。

(四)资质:

负责公司员工资质(注册、执业资格、职称、技术任职)的管理及津贴发放(含补充报销额度),并配合技术质量部门完成公司资质的年审换证、配合项目管理部门对外项目备案。

(五)人力资源信息系统HRS:

梳理流程,组织策划对人力资源信息系统HRS进行升级。根据矩阵式管理特点,建立四维度人才盘点模式(岗位、专业、角色、层级),同时对招聘、培训、资质板块进行开发,将纸质流程电子化。

(六)参与咨询项目:

①《绩效与薪酬体系建设》——埃森哲(2013年2月-2013年9月)

由弱矩阵转为强矩阵,以支撑公司承接总承包项目,建立起一套适应强矩阵的绩效考核与薪酬体系模式。

②《岗位设置、任职资格、定岗定薪》——和君咨询(2013年12月-2014年4月)

延《续绩效与薪酬体系建设》项目,实行岗位分级、薪资分级、明确岗位职责及任职资格。

③《员工行为规范及奖惩》——舟行咨询(2014年3月-2014年6月)

明确员工行为规范,强调该做与不该做,并制定奖惩条例。

(七)公司级任务:

①两届化工行业人力资源论坛(中国石油和化工勘察设计协会主办,我司承办)会议筹备主要参与者,邀请国内化工行业高管参加。

②负责对接集团党工团、生产、人才发展的检查工作,在公司内部落实。

职责业绩: 作为人事行政负责人,协助副所长进行人事、行政的内外部协调与管理工作。