工作职责:

公司属世界500强企业,作为全球有色新材料智能智造行业的领军企业和龙头企业,在全球拥有21个

基地(国外12个、海外9个)、员工10000余人(外籍员工3000余人),自2014年入职以来,公

司实现了销售收入90亿到600亿、员工人数从3500人到10000余人、产业基地从4个到全球21个、

从行业第三到行业老大的跨越式发展,目前公司研发创新能力、效率与效益均引领行业,其中各项人力

资源工作有效支撑了企业战略实现。公司属世界500强旗下核心上市企业集团,为中国500强企业, 作

为全球有色新材料智能智造行业的领军企业和龙头企业,在全球拥有21个基地(国外12个、海外9个)、

员工10000余人(外籍员工3000余人)。

1、战略规划。参与公司五年、十年战略规划,完成公司人力资源职能战略规划及实施策略、计划编制,

目前正在按计划推进;

2、团队建设。基于公司转型及并购扩张的需要,推进国际国内人才引进,共引进各类中高级管理技术人

才500余人,超过过去10年总和的5倍,通过各类措施与方法,促进新人、老人的融合提效,新引人

员年离职率不超过2%;

3、组织发展。一是完成总部职能优化及组织架构、管控体系、权责系统的设计,目前运行良好。(入 职前总部只有财务、人事行政、证卷投资等较少职能);二是配合总裁,完成公司经营模式调整与变革,

推动职米巴经营模式在公司的落地实施,逐步搭建公司内部的“自运营”机制;三是优化营销资源配置,

调整营销模式,集中共享客户管理,将现有营销调整为开发+维护相结合的销售组成方式;四是 推动

研发创新企业建设,提升研发创新效率,组建以中央研究院为核心+并购企业研发中心(欧、美)为支撑

的研发体系,建立研发创新激励分享机制。

4、投资并购。完成3项国际并购(涉及欧洲、东南亚、美国、墨西哥等区域十余家公司),实施1项

国内并购(行业内排名前2位的并购),并推动并购企业的文化融合、管理融合与团队融合;

5、人才培养与发展。一是完善年度人才盘点工作,并制定了核心与关键人才发展规划;二是推动专项人

才养项目实施,实施了三星人才培养计划(星生代、星青年、星蓝领);三是搭建培训框架与体系,针

对不同序列不同层级人员明确了不同的培训方向、课程、内容及方式,包括内部知识共享系统与知识沉

淀系统建设、;四是三轨职业发展平台建设,包括管理序列、技术序列、技能序列等;

6、绩效管理方面。一是组织绩效评价更为量化,战略衔接度更高,2014年四季度对各公司绩效评价

方式进行了微调(主要是在指标设计方面),并完成各职能部门绩效考核方案设计,从2015年开始将

职能部门纳入组织绩效评价中;二是个人绩效评价务实化,2015年下半年开始优化个人绩效考核,结合

三大序列职业发展要求,将个人业绩考核纳入日常工作+专项工作相结合进行评价的平台上;

7、激励体系建设。丰富短中长期激励体系,搭建以分享、共赢为原则的激励体系,在2014年完成了虚

拟股权激励方案设计基础上优化了年度盈利分享规则,2015年实施了企业虚拟年金制度,2016年实施

了第一期限制性股票激励计划;2018年实施了员工持股计划及虚拟分红计划。看机会原因:个人发展;

8、人力资源组织转型。根据企业发展实际,推进人力资源团队从事务性向转业性转变,以人力资源信息

化与数字化建设(多年来持续搭建与优化)为抓手,推进人力资源三支柱建设(结合企业特性而非完全模仿)。

工作职责:

新康化学集团是精细化工细分领域龙头企业,在高端涂料、医药中间体、食品级添加剂等产品方面具体

领先的技术优势。在这家公司目前主要负责推动组织转型、集团化管控、人力资源体系建设及行政、法

务、企业文化、信息化管理;

1、2013年一季度完成集团管控模式及管控架构确定,集团与下属公司权责关系更为清晰;

2、2012年底至2013年初,主体产业基于战略转型需要的组织管理架构调整完成,基于市场和客户导

向的经营体系初步搭建,企业对市场及客户的反应效率提升;

3、团队建设重点更为突出,在研发、营销及核心管理层的资源配置得到优化(通过各种方式引进中高端研发人才近50人),企业内部核心竞争力的打造初见成效;

4、2013年初完成绩效评价与考核机制的导入,初步建立以业绩为导向的人员评价基础,改变过去更多

以主管主观判断为主的评价方式;

5、完成内部组织层级和职位等级的理顺,通过绩效评价+内部贡献评价相结合方式,先试点后推广,组

织完成了内部员工职级的确定,明确员工在公司内的定位,有效畅通员工职业发展通道,自2012年四

季度第一次职级评聘工作完成后,已经连续开展2 次;

6、对内部以经济责任制为主体的分配模式进行优化,2013年二、三季度,率先在管理干部、职能员工、

技术人员等范围内实行了薪幅制体系,建立了体现员工贡献大小的薪资发展平台。

任职时间:2010.03-2011.12

工作职责:

该企业为建龙集团于2009年收购的国有企业,也是集团进入机电制造行业的桥头堡,因组织变革需要,

故从吉林建龙调入,负责人力资源及企业管理运行工作。2011年下半年,因集团拟与重庆一家上市公司

在机电制造版块合作,故先期调入该公司任人力资源部长,负责前期工作,但后因合作终止,从该公司

离职。

1、2010年组织建龙管理体系导入,实施组织变革,推动完成了事业部制的组织架构改善和组织运行方

式确定,打通产销环节;

2、2010年四季度导入履盖全员的绩效管理体系,将团队绩效与个人绩效有效衔接;

3、优化梳理了员工职业发展平台,并初步完善了专业技术人员任职评价方式;

4、2011年一季度推动薪酬改革,将薪酬的激励性充分显现;

5、建立和畅通员工沟通渠道,建立企业内刊《家园》和各层级的沟通平台;

6、完成企业运营三级检讨体系的建立,组织推动公司对标工作。

任职时间:2008.01-2010.03

担任职位:建龙集团吉林建龙钢铁有限公司人力资源总监

工作职责:

集团下属吉林片区子集团,10000余人,产值近200亿,下属铸造、宾馆、矿业、钢铁(2个)、地产等

近10家子公司,因新建战略性项目调入,新项目投资近100亿,其中信息化投入近2亿。负责吉林区

域集团人力资源工作,同时兼任建龙集团总部管控模式变革小组之组织管理推进组组长。

1、完成区域集团公司管控模式和管控架构设计,并以此为基础,搭建组织体系;

2、完成新项目人力资源体系搭建并有效运行,并完成三千人招聘,包括各类人员;

3、梳理完成公司以专业化管理为基础的管理运行体系,确定各专业运行模式和权责划分;

4、 建立新公司履盖全员的绩效管理体系,完成薪幅制薪资体系的构建与运行;

5、对原有各公司实施体系变革与优化,重定管控机制和组织架构,重新定岗定编,完成薪酬改革,统一

规范薪酬运行机制,完成绩效管理调整,确定了新指标体系和考核方式;

6、建立管理者、专业工程师任职资格模型及胜任力评价模式,并于2009年底开始实施;

7、完成吉林钢铁教育训练体的构建,讲师队伍、课程体系、职位必修课的要求与规范等已经建立,针对

管理者的季度管理问题研讨和内部讲堂均有效在推动实施;

8、吉林钢铁ERP系统上线运行,组建了100余人信息化团队,开始进行外部业务接洽;

9、结合台塑集团咨询框架,对建龙集团总部管理架构及总部定位进行了梳理,优化幕僚体系。

任职时间:2007.01-2008.01

担任职位:建龙集团人力资源处长兼承德建龙钢铁公司人力资源处长

工作职责:

任职人力资源处长,负责集团人力资源工作;同时

因承德建钢铁人资处长空缺,挂职承德建人资处长,承德建龙为集团下属特钢公司,年产钢100万吨,07

年时筹建100万吨新线,产值60余亿元,现有人数4000余人,该企业离建龙集团总部较近.。

1、组织编制完成人力资源职能战略规划,并于2007年7月组织了集团人力资源管理月活动;

2、优化集团人力资源管控模式,完成集团《组织管理手册》的编制,对各二级集团及子公司组织管理工

作进行了梳理并制定了明确的原则;

3、对集团薪酬体系进行了优化,搭建了钢铁版块薪酬管理统一规则,同时制定了建龙集团针对核心骨干

人员的长期激励方案;

4、建立与实施针对大学生的135整体培养方案,推动后备人才储备,制定并组织了2007年下半年集团

化的校园招聘实施方案;

任职时间:2002.02-2007.01

担任职位:建龙集团宁波钢铁有限公司人事行政部组织发展与组织规划处长

工作职责:

建龙重工集团于2002年在宁波筹建的一家年产钢400万吨的企业,属宁波市当期的十大百亿工程,产值

100余亿元,现有各类员工员工7000人。公司建立之初,全盘引进国际著名钢铁公司-台湾中钢的管理

体系,花费110余万美元与其签订管理咨询合同.2002年入职后任人力资源管理师,负责招聘培训工作,

于2004年2月开始负责组织与职位管理,2005年6月任人力资源规划处长,负责绩效管理、薪酬管理、

组织与职位管理、任用管理、 E-HR、授权管理等各项人力资源工作。

工作职责:

主要负责 公司公文的起草、信息的上传下达及督办事宜; 党员干部的培训、考核、调配等人事工作的

组织与协调; 主编《轮渡信息》、《轮渡简讯》等企业内部刊物,负责内外部宣传报道; 参与公司各

类岗位职责和部门职责范围的划定、编定; 组织策划公司百年庆典系列活动。