工作描述:
协助总经理推动公司战略落地与日常事务管理，分管经营管理部（下设产品管理小组、营销管理小组、流程管理小组、经营体系建设小组）、人力资源部、销售部、品牌部、电商部、客服中心、事业企划部等七大部门，主导决策与战略管理系统、企业经营管理体系、组织管控系统、人力资源管理系统、产品经营运营体系（含供应链管理体系、商品企划体系、商品管理体系）、销售系统、营销与品牌系统、互联网平台系统（电商、O2O）建设、全渠道客服系统、新事业发展系统等十大系统建设，确保与公司战略发展动态协调，主要业绩如下:
1.建立起公司经营战略管理体系，完成三年中长期战略规划与各年度经营计划展开，并建立起以专项为核心的重大事项、瓶颈突破体系；建立起基于经营理念、远景与战略规划的策略展开（含行动计划）与管控系统、流程展开与职务职能展开系统（含组织架构设计）、授权分权系统与事业生命周期运作体系等；建立起以经营管理会计为核心的经营仪表盘自动驾驶系统，并以此为基础建立起周度、月度、季度、半年度、年度PDCA循环与绩效评价系统；
2.推动建构起产品目录上架下架规则与流程、新产品开发体系，备库原理原则、流程与机制，供应商管理与评审机制，品质管控流程与机制，产销协调机制等产品（事业部）经营、运营机制与流程；
3.推行人才运营体系 ， 对核心产品部门与事业部门建立起责权利相一致的合伙人体系 ， 做到高层公司使命驱动 ， 中层部门使命驱动与绩效驱动 ， 基层绩效驱动 ， 结合电商 ， 初步建立起以行业圈子为基础的无边界组织与人才引进方式 ， 建立起大学生人才培养体系 ， 并建立起IE 培训学院、经营管理学院等；全面梳理了人事基础流程 ， 规避了用人风险 ， 建立起以部门为核心的劳资争议的处理工作指引；引进了RTC人才测评系统 ， 建立起一套以岗位职能为基础的结构化面试评估体系；运用海氏岗位价值评估工具 ， 结合目标流程职务职能展开体系 ， 全面梳理了公司各岗位价值 ， 并以此为基础建立起职务职级系统；
4.销售收入年均增长80%--100%，增长到近10亿，新建8个办事处，半年以上销售人员人均销售额增长了80%，人数增长了100%到150人，业务人员月流失率在5%以下，从无到有建立起大客户销售体系与业务管控体系（含客户分配机制）并IT化与智能化，普通客户销售体系与业务管控体系并IT化与智能化，销售人员职务职能体系、招聘面试评估体系、晋升淘汰体系，并建立起相应的以年薪为基础的销售人员薪酬系统；建立起销售人员SOP手册、销售人员成长路径与销售人员培养体系；
5.品牌与市场部从无到有，展会推广标准化、体系化体系已建立，新媒体营销、社群营销等新型营销方式逐步发力，品牌核心诉求已提炼并建立起基本的品牌管理与CIS管控体系；策划与推动推广四部曲（顾客、场景、链接点、动点），形成推广策划结构化 ，有效提升推广效果与推广人员能力；建立起以场景为基础的销售道具策划、设计体系；建立起分层级标准化的客服参访路线与接待流程、大客户服务体系（专属跟单、定期服务现场检讨与反馈、定期产品推广）等；
6.从无到有已建立起全渠道客户服务体系（微信、电商平台、400电话、百度推广等），内部采用工单流转，将公司与客户链接的每一个点都纳入IT系统管控之中，高效、高品质服务好客户；推行客户服务三原则（先安抚客户情绪，再解决客户问题，最后区分对错），以客户的错也是我们的错为指导原则，建立起以客户服务、客诉为起点的内部改善流程与机制；推行客户现场品质技术问题一站式解决，从无到有培养了6名全能型技术人员；建立起客户定期服务回访，满意度调查体系；
7.电商体系从无到有，已实现40%的客户网上下单；在全渠道客户系统、电商平台基础上，策划了自动化行业威客、社交模式，远期进化为自动化行业生态圈，初期可实现产品开发平台化、供应商引进平台化、客户引流网络化等；
8.策划与推动了锂电池行业一站式采购平台的搭建，18年第一年行业特色产品销售1千多万；

工作描述:
分管除技术、财务外所有部门 ， 主要有行政人事部、大学生人才销售部、大学生人才服务部、客户发展部、大客户销售部、大客户服务部、猎头部、市场及网站运营部、派遣部、 ， 主要职责如下:
1.发掘市场机会，主持拟订公司的业务目标和业务计划，实现公司业务和投资回报的快速增长，负责从公司产品策划、市场推广、销售组织、客户服务等体系建设与组织实施，监督、控制整个实施过程，对经营结果负责；
2.建立公司组织体系和业务体系，制定公司内部管理机构的设置方案和基本管理制度；
3.制定年度业绩目标及经营发展战略方案，整体营销策划方案，实现企业经营管理目标；
4.负责公司开放平台型网站功能规划、运营建设、用户体念、推广等网站运营与市场推广、销售工作；
5.不断优化公司的人力资源配置,持续提升公司整体的组织能力。
总经办主要业绩:
1.2012年9月上线的网站已成为广东省最具影响力的大学生校园网站；
2.建立起艺术高考培训中心，已产生业绩200多万；
3.重组销售体系，建立起三级客户开发体系，降低客户开发成本，提升客户粘性，促进客户多次消费，提升单个客户成交金额；建立起不同部门之间客户合作开发与利益共享机制，有效促进老客户客情与销售业绩提升，提升客户对公司品牌的认同度，有效避免销售人员离职带来对公司业绩的较大不利影响；
4.建立起销售人员、服务人员培训晋升流程与系统（含销售话术、服务话术，新人15天三阶段培训、老人熔炉培训），建立起电话销售四阶段销售模式与话术系统；
5.建立起以年薪为核心、过程考核与业绩考核为手段，对外富有竞争力又能有效避免混低薪，充分调动员工积极性的薪酬系统与绩效管理系统；
6.创造性提出推行会员制产品销售，降低产品销售难度，提升单均成交金额；
7.开创了以人才评价为核心的大学生招聘会预约式招聘系统 ， 提升产品附加值与品牌价值 ， 展开个人业务 ， 建立起职业规划教练辅导模式、营销人员“黄埔”训练营 ， 推动与其他培训机构合作；
8.开创了多校联动、客户满意的大型大学生人才招聘网络宣讲会；
9、成功承办了2012省人事厅10月最大规模大学生招聘会（500多家企业、2万多学生）、湛江市委卫生系统、教育系统2012、2013大学生人才引进组织工作（共确定引进4000余人）、深圳软件协会、华南农业大学举办的2013“云宏杯”C语言竞赛推广语组织工作等富有影响力的大型活动；
10.建立起渠道代理销售模式、发展了十几家核心渠道销售机构，2013年实现年业绩300多万。
咨询部主要辅导客户与项目
庆美珠宝集团:
1.2015年年度经营规划案；
2.“太极壶”商业模式策划与战略目标规划；定制珠宝o2o\F2C平台商业模式策划；“熊银匠”全渠道商业模式策划；
3.熊银匠流程梳理与组织架构调整；合伙人模式与股权激励，集团、事业部架构与管控模式；
4.庆美商学院规划与销售人员成长系统规划（导购、店长、督导）。
维也纳酒店集团:
1.分店店总、厨师长及总部总监级以上人员年薪制与股权激励系统；分店楼面、出品点心与中厨员工员工工资承包提成制度；
2.分店主管以上人员绩效管理系统；达标奖、最佳进步奖、最佳铁公鸡奖等激励系统；菜式创新体系与激励模式；
3.厨房及服务人员晋升体系与技能评定方案；
4.分店汇报与总部管控系统。
宏鸿农产品集团
1.宏鸿2015年度经营规划、年终奖金方案、绩效考核方案；核心人才胜任力评估方案；总部组织架构规划、各层级权限规划；
2.新开分公司入股方案；投资收购模式、招商模式；
3.农产品B2C 020商业模式策划案； 农产品B2C 020商业模式策划案、净菜模式策划案、行业大客户配送模式案；
4.策划了虚拟增值股权方案、担保分红股权方案等合伙人模式。

工作描述:
主要职责:
分管人力资源部、总务部、培训部、企划部、流程信息中心、稽查小组，总经办协调人，决策咨询委员会常任委员；主导决策与战略管理系统、组织管控系统、企业管理体系、人力资源管理系统、流程信息系统、后勤保障系统建设，确保与公司战略发展动动态协调。
工作业绩:
1.推动研发线端到端流程再造、组织再造（职能型转流程型、项目型）、干部管理、项目激励与绩效管理、任职资格、薪酬体系重构，研发周期从240天缩短到100天；
2.建立起以SWOT为核心的战略目标制定、分解、实施与追踪检讨模型；建立起以积分制为基础、以流程为导向的绩效管理模式；
3.推动公司组织再造与流程转型，全公司组织由职能型转流程型、项目型，形成了三条线为核心的三大中心公司运营模式，推动建立起客户退货中心、稽查小组、试产功能团队等一些跨部门团队；建立起决策咨询委员会运作机制；
4.推动公司企业文化转型，实现从职能式转流程式、项目式，负激励为主转正激励为主，工作模式由事务导向转价值导向、结果导向、客户导向；
5.主导预算管理机制建立；主导间接人员精简项目，间接人员精简30%；
6.主导ERP系统升级，由易飞ERP转SAP ERP、主导产品生命周期管理系统建设，引进WINCHiLL系统并推动实施；
7.推动精益生产、六西格码项目，建立起运营系统持续改善机制；
8.主导推动与第三方协作共建培训学院；推动工业设计大赛、校园行、校园招聘等品牌建设活动.

工作描述:
负责集团人力资源部全盘事务管理. 主要职责有: 依据公司经营战略及企业发展目标规划人力资源战略，制定人力资源政策。规划、设计组织方案，优化各部门、各阶层权责分配，确保定岗定编。审核与批准各项人事制度，并监督落实。为公司发展吸引、开发与储备合适人才，确保有效合理配置。研拟激励方案，建立适合本公司的薪酬分配方案、绩效管理体系及奖惩制度。规划与推动企业文化建设，构建和谐员工关系。 工作业绩如下:
1.招聘管理人员600多人,其中年薪8万以上人员90多人，建立起基于胜任素质模型的招聘面试测评体系；一线工人流失率从10%多降低到5%；
2.建立了以岗位任务为基础，BSC为框架，目标管理为核心，关键事件法、强制排序法为补充之混合性KPI绩效管理体系；建立了以岗位工资、技能工资为基础,市场系数进行基础调整,绩效工资进行日常发放调整的综合薪酬管理体系；
3.明确了各部门组织架构、岗位职责与人员编制, 并与公司发展动态调整，建立了人员驱动机制与配比模型；
4.规划与推动新进人员入职培训，建立各阶层人员培训标准,规划与推动人才梯队建设，建立起各阶层人员晋升与培训标准，规划与推动年度培训计划；
5.主导理清了各阶层人员权限，并推行了人员代理制度；重新梳理与优化了基础人事流程；
6.员工活动丰富多彩，成功举办了三次大型文艺晚会；
7.在本人的努力下，公司2007年度第一次喜获深圳 “人才成长好企业”称号；
8.建立了一支稳定高素质的通讯员队伍，企业内刊得到公司高层的多次表扬。

工作描述:
2003/11--2005/11 成霖集团山东美林卫浴有限公司总经办主任
主要职责: 公司战略制定、经营管理检讨分析、公司并购后人力资源管理模式、策略规划体系、机能别管理体系(含专案管理)导入与推动，销售管理体系推动，并购后整合团队组建与管理，并购后组织规划与主管配置安排;并购后公司员工合理化建议、QCC活动导入与推动,协助总经理处理公司日常管理事务及公司各项政策的推进和落实。 主要业绩如下:
主导并规划了2005年成霖集团人力资源策略；完成美林原国有企业薪资体系向外资企业薪资体系转换；导入了KPI绩效管理体系(合资前美林完全无绩效管理)；明确了各部门任务职掌，规范了各部门之间的运作权责，完成各部门职位体系(职位说明书)的建立；完成人员招聘体系的建立与运作 (合资前美林已3年未新进1人); 完成教育训练课程设计和教育训练整体规划，并成功推动 2004/2005年 度培训，规划并实施了储备人才培训(合资前美林完全无教育训练)；主导了人力盘点专案,成效明显，人员富余岗位可减少112人，负荷过大岗位须增加36人,合计可减少76人，差异148人；成功导入了策略规划机制，主导完成了 2004/2005年 美林公司经营策略的建立，主导建立了机能别管理体系及专案管理机制与检讨机制；导入了提案及QCC活动，一年来为公司取得了100多万元的效益。 9.主导并推动了销售系统建设，理清了三角债，建立起新的国内营销系统。
2002/3--2003/11 成霖集团中国总部人力资源部规划主管，主要负责: 人力资源部年度重点工作规划与追踪；.集团人力资源规划、集团人事政策与制度规划、推动与维护；集团出勤管理,组织编制管理，薪资福利管理，人员任用与异动管理，绩效与激励管理，劳资关系的处理；人力资源机能体系稽核的主导与实施，客户稽核之人力资源机能相关事项处理。 主要业绩如下:
1.整合并规范了成霖集团中国生产事业处华南本部三公司及事业处六部薪资、奖金、出勤、福利、绩效、激励、人力配置与任用、员工关系与沟通等人事制度(整合前三公司人事制度基本独立,互不相关且非常不完善)；
2.主导并成功推动了KPI、职能库、人力盘点三大专案。
3.2003年6-9月主导成霖集团中国生产事业处组织变革及流程再造,亲自负责人力资源组织的变革,取得明显的成效,将原人力资源(含总务)组织的多头领导变成直线管理,精简了人员,从原来的130人减少到98人。
2000/11至2002/02 ，任职于成霖集团深圳成霖洁具股份有限公司管理本部。主管培训工作，在本人的主导下: 公司培训从无到有,初步建立起一套较完善、且符合公司实际之教育训练体系。具体有建立了新进人员标准化教材，展开了式讲式教，落实了师带徒训练、转岗训练。开展了新进人员约谈，培育了一批讲师，开发并实施了组级、课级与理级升迁培训，规划并实施了大陆经营种子队培育。