万物新生是一家专注于二手供应链的科技企业,2022 年销售额超 100 亿,员工约 5000 人。

1.搭建爱回收改善团队。

2.完善/扩充 IE 职能模块。

3.系统的推进爱回收精益管理体系。

4.实施精益改善项目,降低运营成本。

5.快速响应并满足业务需求。

主要业绩:

1.创新性的搭建了适合爱回收的非标行业特点的标准工时体系,并完成占销售量 95%的品类的标准工时制定与发布。 (2021/5~2021/7)

2.系统的搭建了基于标准工时的效率管理体系,覆盖各地各业务各流程的指标制定/效率监控/效率分析/效率改进。 (2021/8~2021/9)

3.系统的搭建了基于运能的排产管理体系,覆盖各地各业务的指标制定/货量预测/运能监控/HC 建议/排产建议。(2021/10~2021/11)

4.制定了各业务成本分析模型,覆盖各流程的目标成本制定/实际成本分析/对外服务模块化报价。

(2021/11~2021/12)

5.搭建了职能完善的 IE 团队。 (2021/5~2021/12)

6.实施效率管控与提升项目,实现大型运营中心效率提升 7.1%,小仓效率提升 14.4%。(2021/5~2021/12)

7.实施全流程物流平衡项目,加快瓶颈工序的识别与警示,加快异常机器的快速流转,实现机器周转

时长从 40 小时,缩减到 24 小时内。(2022/4~2022/9)

8.完成常州、天津、武汉、成都、东莞现有运营中心的布局优化;完成西安、沈阳运营中心升级后的布局规划。(2022/6~2022/10)

9.建立线体最优划分模型和作业最优拆分模型,制定了爱回收各运营中心的线体划分方案和工序拆分

方案。(2022/8~2022/12)

10.建立自动化效率管控体系,实施人机流程重组,人机配合作业优化,提升自动化效率 5%。(2023/1~2023/3)

工作描述:

益益集团是家专注于研发/生产/销售漏电保护器的营企业,2020 年销售标 11 亿,主要客户

为美的、格、海尔等

负责:

1.根据公司运营标,制定公司精益战略和推进线路图

2.利价值流管理等精益工具对现有生产线的人优化、线体优化、物流优化,降低生产制造成本,

提升库存资产周转率。

3.导精益制造系统设计 MSD方法,实现新项投产后的最优成本。

4.推进视化和问题快速解决等现场管理方法的落实,实现 100%生产交付。

5.管理公司精益改善项,降低运营成本。

6.搭建并培养各级改善团队。

主要业绩:

1.实施 LCDI 系列价值流改善,减少电线组件库存 5 天。 (2020/4~2020/4)

2.实施 PRCD 系列总装生产线改善,提升生产效率 10%。 (2020/5~2020/5)

3.实施 LCDI 系列电线加工生产线改善,提升生产效率 15%。 (2020/6~2020/6)

4.策划并完成工二期房规划。 (2020/7~2020/10)

5.实施 G12生产线物流优化,减少物流人员 3人。 (2020/9~2020/9)

6.实施 P18 精益生产线设计与实施,提升效率 5%。 (2020/10~2020/11)

7.实施保湿膜注塑/丝印/激刻/装配体化,缩减生产人员 6人,降低物流相关费25 万/年。

(2020/12~2021/3)

8.实施注塑间效率优化,将 OEE 由 67%提升到 73%。 (2020/12~2020/4

工作描述:

上海加冷松芝汽车空调有限公司是专注于汽车移动空调的上市公司,2019 年销售额 35 亿。主要客户为大巴空调系统和各类乘用车空调系统。

1.根据公司运营战略,制定精益推进目标,以及相应的绩效考核和激励办法。

2.制定并优化制造流程,以支持实现低成本快速交付。

3.监控并分析各项生产指标,制定改善计划,以实现绩效改善。

4.参与实施新品导入准备工作,以支持新产品快速量产。

主要业绩:

1.搭建小车事业部精益推进办公室。 (2018/9~2018/10)

1.1 制定精益项目推进流程:精益项目管理平台。

1.2 搭建精益改善团队:精益委员会和精益执行小组。

1.3 制定精益推进线路图。

2.连续流改善。 (2018/10~2019/5)

2.1 实施蒸发器炉后连续流,降低库存 800 套,效率提升 30%。

2.2 实施大众冷凝器炉后连续流,降低线内库存 1040 套,效率提升 40%。

2.3 实施常规冷凝器炉后连续流,降低库存 3000 套,效率提升 20%。

3.大巴冷凝器生产线布局优化。(2019/8~2019/9)

3.1 制定并实施大巴冷凝器布局优化方案,缩减移动距离 800米。

3.2 提升生产效率 20%。

4.集流管冲压机快速换模。(2019/10~2019/10)

4.1 通过实施快速换模活动,在不进行重大技术改造的基础上,将换模时间从 2小时缩减到 1小时。

5.半成品仓库库存缩减。(2019/6~2019/12)

5.1 对半成品仓库进行2S 活动,缩减 2000 套库存。

5.2 实现总装和两器计划协同,建立半成品 FIFO 通道,缩减半成品库存 5000 套。

工作描述:

公牛集团是一家即将上市的民营企业,2018 年销售额超 100 亿元。公牛集团包含四个事业部:转换器事业部、墙开事业部、LED事业部、精品数码事业部。主要为国内客户,少量国外客户。

负责:

1.承接公司战略目标,制定精益推进规划。

2.主导/辅导生产现场/供应链/分销系统的精益改善项目。

3.制定并完善公司各层级的精益管理流程。

4.培训精益方法和工具,培养能实施改善的精益人才。

主要业绩:

1. 价值流改善项目。(2015/7~2016/3)

实现项目成效:

1.1 成品库存天数由 38 天,降低到 23 天。

1.2 半成品库存天数由 8天,降低到 2 天。

1.3 五金库存天数由 15 天,降低到 5 天。

1.4 包材库存天数由 8天,降低到 1天。

2. 专线效率改善项目。(2015/7~2015/11)

实现项目成效:

2.1 进行产品族分析,将 60 条 15人的长的混线的生产线,优化为 25 条长专线,20 条 4人的短专线,和 30 条短混线,平均提升 UPPH 达 30%。

3. 物流效率改善项目。(2015/10~2016/4)

实现项目成效:

3.1 优化注塑到装配之间的流程并标准化物流作业,将物流作业人员由 87 个,降低到 55 个。

3.2 优化仓库的目视化和库位管理,将盘点准确率由 95%,提升到 99%。

4. 计划和采购流程优化。(2016/3~2016/7)

实现项目成效:

4.1 成品计划人员由 4 个,降低到 2个。

4.2 半成品计划人员由 4 个,降低到 2个。

4.3 采购人员由 3 个,降低到 2个。

4.4 降低生产现场加班率 10%。

5. 包材/五金JIT 项目。(2016/5~2016/12)

实现项目成效:

5.1 推行JIT 送货,将包材库存天数由 1天,降低到 3小时。

5.2 推行JIT 送货,将五金库存天数由 5 天,降低到 2 天。

5.3 推行月度均衡化生产,将五金供应商厂内库存由 45 天,降低到 30 天。

5.4 推行月度均衡化生产,将包材供应商厂内库存由 20 天,降低到 10 天。

5.5 推行包材/五金的循环收料,降低供应商运费 80%。

6. 分销链需求模式优化。(2017/1~2017/7)

实现项目成效:

6.1 推行全国分区错峰考核,降低需求波动 50%。

6.2 推行成品齐套下单策略,将分销系统库存天数由 5 个月,降低到 4 个月。

6.3 推行成品下单整箱策略,将立库发运部门拆零人员由 40 个,降低到 30 个。

7. 成品齐套性优化。(2017/3~2017/10)

实现项目成效:

7.1 生产线的布局由以前的按照产品族布局,优化为按照系列布局。

7.2 生产计划制定由以前的料号逐个管理,优化为按照系列成套管理。

7.3 物流人员配送由以前的按照料号逐个管理,优化为按照系列成套上线。

7.4 研发人员的考核由以前的按照料号逐个管理,优化为按照系列成套考核,缩短新品上市提前期。

8. 西区规划。(2017/8~2017/11)

实现项目成效:

8.1 完成西区产能规划、工艺规划、布局规划。

8.2 完成西区厂房面积规划(提供给建筑设计院用) 。

8.3 完成西区停车场、厂区通道的规划 。

9. 分销系统云仓规划。(2017/10~2018/1)

实现项目成效:

9.1 将现有慈溪总仓发全国经销商的模式,优化为慈溪总仓发全国 RDC,再由 RDC 发全国经销商。

9.2 降低供应链库存由 3 个月,降低为 2 个月;降低库存资金约 2.75 亿。

9.3 将经销商订单提前期由 7天,降低到 2 天。

工作描述:

负责:

1.制定公司精益线路图和年度推进计划。

2.维护并审核集团精益生产体系 BPS。

3.培训精益方法和工具。

4.辅导各部开展精益项。

主要业绩:

1.实施手动座椅预装区域单件流改造。(2013/5~2013/8)

实现项成效:

1.1 通过设置 FIFO带线/两板,实现预装区域五个工序的连续流。

1.2 预装区域内在制品库存由 320 件降为 80 件。

2.实施座椅预装区域和总装区域的拉动生产。(2013/7~2013/10)

实现项成效:

2.1 在外部喷涂设置件超市,同时取消预装生产计划,由预装生产线根据总装实际消耗拉动生产。

2.2件在制品库存由 1980 件降为 360 件。

3.实施电动座椅总装区域 U 型线改造。(2014/2~2014/5)

实现项成效:

3.1 将之前 5工位直线型生产线布局改造成 U 型线,提高生产线的生产量的柔性。

3.2 根据高中低 3 档生产线产能,制定对应的标准化作业。

4.优化手动座椅总装区域布局。(2014/2~2014/5)

实现项成效:

4.1 将两条左右型单型总装生产线,改造成 2 条左右混线型生产线。

4.2 将 2 条混线并列布局在起,增加可积 50 平方。

5.优化板总装生产方式。(2014/5~2014/7)

实现项成效:

5.1 将生产方式由“2小时零库存”的 JIS 生产方式改为“人机利率高”的 BTI 生产方式

5.2 实施 BTI生产方式提升设备和人员利率 30%。

6.实施 MQB 焊接间快速换模。(2014/6~2014/10)

实现项成效:

6.1 统所有焊接夹具的固定方式,实现快速装卸作业。

6.2 制作焊接夹具搬运,实现快速搬运。

6.3 将换模时间由 60 分钟降为 30 分钟。

7.优化现场管理。(2014/8~2015/2)

实现项成效:

7.1 在工实施公司/部/产线三级 KPI 监控和视化。

7.2 设置现场问题交流及解决区域,制定相应的问题快速解决流程

工作描述:

负责:

1.制定公司和部的精益生产标。

2.推进公司精益项。

3.培训精益工具和方法。

主要业绩:

1.改善急单率。(2010/3~2010/9)

实现项成效:

1.1 设置半成品超市,设置生产启动点为 0.5 天,生产批量设置为 2 天。

1.2 总装根据生产计划生产,裁线机工序根据半成品超市消耗的拉动看板来组织生产。

1.3 实施裁线机工序的快速换模,将平均换模时间由 30 分钟降低到 6 分钟。

1.4 优化了模具中心的布局,设置 andon 系统,让模具工能及时辅助操作工实施快速换模。

2.改善物流标准化作业。(2010/6~2011/2)

实现项成效:

2.1 优化生产线分组,对生产计划实施均衡化。

2.2 设计循环周期为 2 小时的送料标准化作业,将线边库存从 1 天降低到 4小时。

2.3 培训并实施物流实施标准化作业,将物流人员从 35人降低到 26人。

3.提升生产效率。(2011/2~2013/3)

实现项成效:

3.1 制定并部署年度生产效率提升计划。

3.2 培训改善方法和工具。

3.3 通过实施佛吉亚模块生产线工装夹具的自动化改造,温控器生产线平衡率提升,LED 灯线瓶颈削

减,放器生产线 U 型线改造等,提升生产线总体效率 30%。

4.搭建精益培训体系。(2012/2~2013/3)

实现项成效:

4.1 每周次的精益生产理念和知识的宣传(电邮件)。

4.2 搭建精益生产的讲师库和教材库。

4.3 组织内部精益生产的培训和项改善研习

4.4 制定精益成熟度评估标准

工作描述:

德尔福派克电气系统有限公司是世界 500 强企业德尔福的一家合资公司,主要生产汽车线束;客户为上海通用,上海大众,上海汽车等主机厂。德尔福派克电气系统有限公司通过持续的内部改善和外部客户驱动,已经成为制造业中精益实施最为成功的标杆工厂之一。

负责:

1.根据工厂QVC目标,制定并部署精益改善计划。

2.组织改善周活动,应用改善工具实施改善活动。

3.根据 EOS 推进计划,实施精益生产体系评估和矫正计划。

4.实施精益工具培训。

主要业绩:

1.实施开线区域 E-Cutting 系统。(2006/8~2007/1)

实现项目成效:

1.1 在开线区域实施 E-Cutting 系统,用以支持快速换模的改进。

1.2 将开线区域的换型时间从 275 秒降低为 200 秒。

1.3 将开线区域的生产批量由之前的 1.5 天降为 1天。

2.降低缺陷废料。(2006/4~2007/4)

实现项目成效:

2.1 制定车间缺陷率数据的收集/分析/改善流程。

2.2 将车间的缺陷率由之前的 0.016kg/hr 降低到 0.01kg/hr。

3.优化模具中心布局。(2007/4~2007/5)

实现项目成效:

3.1 重新设计优化模具中心布局,以减少空间 50%。

3.2 优化换型作业中的预设置时间,使预设值覆盖率由之前的 70%提高到 90%。

4.制定并优化预装标准化作业(2008/4~2008/6)

实现项目成效:

4.1 制定并优化预装的标准化作业。

4.2 实施标准化作业,将预装区域生产人员由 24人降低到 18人。