职责业绩: 全面负责智能化、网联化、电动化的产品竞争力和技术领先性等业务管理;L4级自动驾

驶微循环小巴荣获德国“红点奖”(客车中唯一),自动驾驶车队在郑州、南京、广州、

重庆、三沙等地实现示范运营;车联网车队管理系统获得德国工业设计“红点奖”,车队

管理系统的产品竞争力保持国际领先,车联网系统海外付费率23.2%;

全面负责智能化、网联化、电动化业务相关的组织结构管理、人才梯队管理、流程制度管

理、质量体系管理等工作,建立起与业务相适应的集团专业组织,制度流程支撑郑州、深

圳、无锡三地研发中心的协同工作。

主要业绩:

一、车联网产品建设:

面向集团业务建立覆盖“端、管、云、用”的智能网联“1234N”业务顶层架构,

即“1云、2网、3联、4智能、N方案”,其中:“1云”是指车云一体化平台 ”Vehicle+”;

“2网”是指以整车为核心的车载CAN/以太网以及包括PC端和移动端的互联网;“3

联”是指通过各类智联终端连接车辆、人员及路侧等环境设施,实现数据互联互通;“4

智能”是指基于“1云2网3联”的专业技术能力建立的四大智能化应用平台,包括智

能监管、智能的车、智能运营、智能服务;“N方案”是指基于四大智能化应用平台,面

向商用车各细分业务领域,形成集团客车、轻卡、重卡、环卫、矿卡等商用车多种智联解

决方案。

1、 智能监管平台(IMP):面向集团业务领域,整合新能源、国六、OTA、SIM卡等领

域的合规业务监管平台,全覆盖集团细分商用车产品业务领域,支撑各细分市场高效

开展合规业务,新能源国补领取率100%,国拨金额120亿以上;OTA远程升级成

功率达到99.2%。

2、 整车竞争力分析平台(VAP):整合现有新能源、国六等分析平台,结合大数据分析

技术,实现安全、经济、可靠等车辆属性水平提升 10%以上,打造整车差异化竞争

力,支撑整车溢价。

3、 运企一站式数字化运营平台(DOP):建设满足客户“多品牌车辆、多业态经营、多

种类业务”统一管理的一站式数字化管理平台,在车辆电池深度安全、充电调度、车

桩一体管理、售后服务等客户日常运营重点领域做精做细、完善布局,竞争力持续保

持明显优势。公交、客旅团细分市场的安睿通前装标配率达到80%,续费率达到20%。

4、 成员企业解决方案建设:面向轻卡、重卡、环卫、矿卡、轻客等集团商用车产品领域,

结合成员企业客户需求,完善商用车智联终端布局,主动做好规划,支撑成员企业网

联解决方案建设和完善。

5、 专业能力支撑:以云平台和车载网联终端为核心、以路侧终端为纽带,建立功能全面、

质量稳定可靠、成本具备优势,连接人、车、路的智能网联产品体系,支撑整车建立

智联技术竞争壁垒。云平台系统稳定性≥99.90%,云平台数据标准化处理时延≤

300ms,保持互联网行业先进水平;智联终端故障率0.055%,实现在商用车领域智

联技术竞争力达到国际领先。

二、自动驾驶与辅助驾驶产品建设:

1、 覆盖集团智能驾驶业务,持续提供有竞争力的自动驾驶产品和解决方案,赋能内外部

客户,支撑产品竞争力领先和经营目标实现;

2、 2022年,L4级自动驾驶微循环第三方产品满意度较国内主要竞品领先,市场占有率

68%;L4级自动驾驶环卫市场占有率67.5%;L3级12米智能网联公交车实现1.006

亿的销售收入,占有率85%;L4级物流车实现宇通双工厂常态化生产作业,减少人工

60%。智慧矿山解决方案,实现无人矿卡、远程挖机、挖卡协同、无人值守卸料等功

能,实现了无人化常态运营,作业效率达到人工水平的 85%,整体水平达到行业第

一梯队。

三、新一代EEA及软件定义汽车方案研发与应用:

1、 主持立项适合商用车电子电气现状的下一代集中式电子电气架构平台项目,对标特斯

拉等先进乘用车及商用车电子电气技术发展趋势,分析差距并制定由分布式向集中式

电子电气架构演进技术路线,并自主研发中央计算单元、合作开发智能驾驶域控制器、

委外开发智能座舱域控制器等核心部件。

2、 2022年推广数量达到1000台,经测算,中央计算单元新车型全系标配,实现单车

电子电器降本2000元,线束长度减少42%;投入产出比方面,2023年达到项目收

支平衡,预估2024年可实现收益7914万元。

3、 主持立项软件定义汽车项目,通过分析软件定义汽车的本质,定义出宇通软件定义汽

车的目标、规划方案、评价维度、评价指标,并且给出了软件定义汽车的落地方案和

实施路径。

四、新能源产品竞争力管理落地:

1、 规划管理:集团新能源技术和产品起步较早,具备整车集成与核心控制系统自主开发

优势,但随着新能源技术逐步成熟,市场竞争同质化,领先优势逐步缩小,且在电驱

桥成熟度、动力电池能量密度、电机控制器SiC应用、高速电机功率密度、电控系统

功能集成度、插枪充电功率、热管理系统低温能效等方面与行业最高水平相比已无优

势。在这种背景下,组织新能源技术部对标行业最优竞品,找到自身差距,形成电动

化技术规划(2023-2027),分别对电动化技术发展的短期目标和长期目标进行制定。

2、 目标管理:短期内以提升可靠性(实现新车12月单车问题数下降21%,运营满12个月单车问题数下降78%)、降低成本(通过器件国产化替代、控制功能集成、删除

冗余配置等方案,实现降本10%)、提高满意度(通过客户走访、产品调研、弱项提升、400问题闭环管理等手段,实现新能源系统客户满意度较竞品有明显优势)为抓

手,快速提升产品竞争力,巩固“安全、可靠、节能”的品牌形象;中长期重点提升

纯电动、混合动力、燃料电池三大动力系统能力,自主掌握集成化电池、系列化电驱

桥、多合一电控、一体化热管理等核心技术,打造电动化领域核心零部件、系统与技

术方案,底盘平台先进性优于最优竞品3%,底盘重量优于最优竞品3%,整车电耗

优于最优竞品10%-15%,底盘产品成本较上代降低15%,建立技术壁垒,保证市场

竞争中具备优势。

3、 专业管理:新能源团队人员学历高、技术能力强,但是对专业管理的认知不足,需求

混乱、产品定义不完善、开发过程不受控不规范、测试和质量管理职能缺失,造成了

新能源产品存在软件和硬件造成的问题频发;因此,对新能源产品和技术规划、需求、

定义、研发、测试和售后过程中的流程、制度、规范等专业管理方面进行体系化的建

设,并且设置了诸如流程执行率、代码规范性审核通过率、bug 关闭率等一系列指

标,用于保证专业管理的落地,实践证明,通过以上动作,近一年问题数量下降86%。

五、集团专业化管理方案:

1、 统筹考虑集团(环卫、矿卡、轻卡、重卡、工程机械、专用车、轻客)研发资源配置

的科学性、合理性,实现资源的价值最大化,同时明确管理机制,明确主干企业管什

么、怎么管,成员企业管什么、怎么管,做好双方职责分工协调,确保集团专业管理

科学,实现专业持续领先;

2、 系统梳理集团技术专业分类及与各企业的差异点,按照专业特点、成熟度明确分层分

类的专业管理模式、职责分工,形成集团内统一的认识、标准;同时,明确专业管理

工作机制包含组织管理、资源配置管理、专业活动管理规则和评价考核等,确保资源

配置规则科学且资源统一管理,实现成员企业专业能力快速提升,有效支撑产品差异

化竞争力提升。

六、电动化下半场技术、产业发展趋势及应对:

1、 针对业界专家观点“如果把新能源汽车看做是全球品牌竞争的上半场,那么智能化汽

车就是竞争的下半场”观点,特制定集团电动化下半场技术与产业发展趋势及应对举

措;首先明确电动化下半场的本质是:在持续做好电动化的基础上,面向客户用车需

求进行智能化升级,打造差异化竞争优势;

2、 针对如何做好电动化下半场,电动化方面主要围绕3大动力系统和7项关键总成开

展技术攻关,短期内以降低产品能耗、提升可靠性、降低成本、提高满意度为抓手,

快速提升产品竞争力;中长期以自主掌握核心技术,实现产业链自主可控为目标,打

造新能源3大动力系统、7项关键总成的整体技术领先优势,建立竞争壁垒;智能化

方面,做出差异化竞争力:以智能服务、智能五电、智能驾驶、智能交互为载体,短

期内定位于适合的智能化,重围绕智能服务和智能五电开展,达到国际领先水平,满

足客户高度关注的安全性和经济性需求;中长期定位于高度智能化,侧重于智能驾驶

和智能交互,达到国际先进水平,实现极致的安全、经济和舒适体验。

车身与安全相关工作