制订整个基地精益生产的长期和短期规划，主导策划精益生产工具的培训和推广应用；

精益团队的搭建及流程建立，日常运营管理

标准工时测定方法导入，新基地标准产能规划，基地各部门生产效率、品质提升活动策划；

策划开展各类精益培训（2184 人）；
斌
1980 年 1 月
2 / 3

参与编成新基地投产手册，冲、焊、涂、总投产准备工作指导，冲焊涂总技能道场、工艺实验室框架
及策划案指导完成。

 团队管理：
 组织建立：从基地建设初期招聘并搭建管理团队（区分不同部门），下设生产管理科、质量技术管理
科、设备保全科共 3 个职能模块，直接管理 3 名科长。
 团队绩效：结合公司年度经营战略，搭建分厂、部门为主体的绩效管理平台，并逐级下沉和指标解读，
实现绩效管理对关键业务开展正向牵引。

生产运营：

生产规划：根据订单中心排产计划，下达并分解年度生产指标，完成产前准备(班次/排产/需求人员
等)。

整车交付：组织落实和调控生产过程中工艺、质量、设备和人员等生产要素，确保生产订单交期可控，
总装生产稼动从不足 70%提升至≥98%，JPH 由 25 平稳提升至 40(最大规划 45JPH)，人员定
编由 397 人优化至 336 人（35JPH 直产人员），总装 FTT(一次下线合格率)从 63%提升至 88%。

运营监控：通过生产运营周例会（以生产运营和质量为主导，工艺、设计、供应链等部门配合）推进
生产任务的执行，并定期向总经理汇报各项指标达成情况及重点项目的管理和执行情况。

质量管理：完善质量管理体系，识别并管控生产过程的重要品质控制项目，推行标准化作业，加强重
要品质人员管控（培训上岗、人才储备等）。定期走访内外部客户，了解客户需求，根据客户反馈
实施产品质量改善。

成本管理：搭建生产系统成本管理平台，通过单工、制费等财务指标衡量制造成本的管理水平，为公
司管理决策提供数据支撑。

安全管理：主导建立安全标准化和安全管理体系，组织三级安全巡视，指导危险源的识别、管控、排
查、整改，推进安全培训教育，实现工伤数量降低。

作为专项组长，通过合理组织生产、优化返修模式，累计处理不良车辆 4 批，为基地盘活资金
约 8 亿。
3 / 3

精益管理：

系统策划：负责生产模模块精益策划和推进工作，主导总装现场管理、节拍、稼动率提升专项工
作。

标准化建设：开展标准化产线标杆建设，导入管理标准化和作业标准化成立人力成本经营体，制订
人员编制管控流程，并通过现场改善、非增值工时递减等活动累计优化人员 619 人（不含定编
损失人员数量）。通过单车人工成本控制、制造费用控制、能耗费用管理等，实现年单车成本下降
8.21%。

精益培训体系：搭建各分厂精益培训道场，将培训和实操相结合，制定初、中、高级精益培训课
程体系，系统导入精益知识，完成组长、段长、科长及分厂厂长层级 800 余人培训

建立涂装新线品质管控基准，设定标准文件 37 份。

主导涂装新车（天籁、楼兰、英菲尼迪、西玛共 6 款车型）ET-SOP 各阶段 4M，人员技能，生产进
度，品质，成本（PIC 费用）管控；英菲尼迪项目试作按节点（SOP 5 周）达成所有指标，顺利转入
量产；西玛项目试作提前 3 周完成目标，达成量产条件。

主导涂装生产节拍（10-25JPH 提升）专项管理。

主导涂装质量提升管理, 主管整车（涂装二线）DPU 维持在 3 件/台以内。

主导涂装 6 车型（天籁、楼兰、英菲尼迪、西玛共 6 款车型）双线混流生产工作推进（一线 3 款，二
线 3 款），改善困难作业岗位 37 个。

通过 TDC（全价值链）改善活动，分管的成本指标逐年递减 2%，17 年预实比实绩 96%。