工作业绩:
1. 通过人工成本包及一系列配套政策,降低公司人工成本30%以上;
2. 建立公司岗位体系和任职资格体系;
3. 优化薪酬体系,并刷新了各类岗位薪酬标准;
4. 进行人才盘点,识别公司核心人才,并针对核心人才落地了一系列激励和发展政策;
5. 梳理公司组织架构,对部分部门设置进行了优化。
入职以来完成的项目有:
1. 人工成本预算包机制:各部门在预算包范围内可自主决定招聘、优化、涨薪、降薪、晋升以及人才职级结构等,充分发挥各层管理人员的主动性;
2. 人工成本优化:根据各部门历史人工成本变动数据,各部门在公司价值链中的贡献度等因素,制定各部门具体人工成本预算包,并在规定时间内优化至目标值,未完成或超额完成目标的差值,后续直接体现在部门年终奖和调薪包上;
3. 岗位梳理和任职资格体系:将公司散乱的400+岗位,梳理为5大序列、43个族群、137个岗位类别,并组织制定每个岗位类别各职级任职资格,为后续人员招募、使用、晋升以及薪酬调整提供基础依据;
4. 薪酬标准优化:原公司薪酬标准仅有每个级别的建议薪资,在完成岗位梳理后,对各岗位类别进行了薪酬调研,依据市场薪酬水平将岗位划分为6个薪酬类别,保证公司整体,各类岗位以及各个大职级薪酬CR值趋于1,为后续定薪,调薪,激励打好基础;
5. 职级体系优化:细化职级层次,将原来的大职级细分为3个小职级,提升员工成长感,平滑晋升节奏,有效解决了员工先满足能力要求还是先提升职级的矛盾;
6. 人才盘点:从能力和潜力两个维度,对公司人才进行盘点,将人才划分为一、二、三、四类,形成重点保留一类二类、稳定三类、淘汰四类的公司共识。
7. 职级校准和晋升:首先对过去两年未调整或职级的员工进行职级校准,对职级出现较大偏差的优秀员工职级调整一个或以上大职级;职级校准后对其他员工进行职级晋升,并形成年度晋升的机制;
8. 建立调薪机制:根据预算包使用情况,确定各部门调薪包,按照一类人才CR值1.1、二类1.0、三类0.9的标准对所有在职人员进行测算和建议,部门相对满意且成本可控;
9. 制定组织管理制度,并计划进行组织称重:目前已完成制度制定和发布,组织梳理和称重已形成可操作方案,计划在H1内完成;
10. 一线人员激励方案:以获取分享为基础,按照业绩增量考核各层业务组织,收入根据业绩完成水平加速增长,目前方案正在制定中。

工作职责:
1. 负责高P新人保留项目,识别高P新人在landing过程中遇到的问题,并提出解决方案;
2. 针对高P保留中发现的问题,找到产生这些问题的根源,并提出组织优化方案;
3. 组织高管见面会,高P交流会等,促进解决高P在工作中遇到的业务,组织,团队等方面的问题;
4. 负责对新人学习体系进行梳理,规范化各BU新人学习体系,并上线线上学习地图。

工作职责:
1. 制定公司薪酬、福利、绩效、组织岗位、人才发展、考勤等各项制度;
2. 组织制定薪酬标准、调薪方案,组织绩效、编制预算、人才盘点等工作;
3. 参与公司组织架构调整,梳理岗位序列划分,制定岗位任职资格;
4. 对部门申请的人力资源相关特殊政策进行审核;
5. 定期对公司人工成本、人员构成、人员流失,人才保留编订分析报告
工作业绩:
负责3000人规模的高科技跨国公司的人力资源转型,有力支持了公司战略转型过程。2017年开始,国内大厂开始大规模发展CDN业务,网宿面临激烈的市场竞争,公司需要从快速扩张状态,转变为精细管理,降低成本,增强竞争力的战略方向。现在网宿不仅仍然保持了国内最大的CDN供应商的地位,而且在普遍亏损的市场环境下,保持了较高利润水平。
近几年我在人力资源方面推行了以下措施:
1. 推行减员换调薪政策,人效大幅上升。部门减员节省的薪酬包额度,拿出一部分用于在职人员调薪。未实行此政策前,虽然公司大力要求各部门减员,但效果不明显,甚至部分部门人员还在增多,此政策颁布后,半年内人员数量下降近三成,超额完成公司减员目标。
2. 推行绩效强制分布政策。公司很早就计划推行强制分布,但部门阻力非常大,一直未能成功执行。减员政策颁布后,部门管理人员面临管理压力陡增,于是绩效强制分布顺势推行,几乎没有阻力。此政策意义:第一,让公司减员更加精准;第二,鲶鱼效应,增强公司内部活力。
3. 重点人员保留。公司减员增效,让员工思想出现动荡,优秀员工离职率上升。针对这种情况,公司在薪酬和晋升方面向优秀员工倾斜,在市场普遍不涨薪甚至降薪的情况下,网宿增加了调薪包(主要来源于政策1),业务骨干调薪力度超过员工期待,优秀员工迅速稳定下来。
4. 人才盘点:进一步精细化盘点过程,通过不同层级管理者之间的互补和制衡,更加精准的识别人才,对人才进行分类。从整体数据分析,人才识别的精准性有大幅提高,识别的管理成本和时间成本都在可控范围。根据盘点结果,使人才保留更有针对性,也使资源倾斜更有力度。
5. 导师制:把导师制这样一个简单政策的潜力挖掘出来,公司潜力员工晋升最大的问题是信任问题,掌握晋升权利的管理者,与潜在人才没有长时间接触,对内部人才胜任力,岗位匹配性难以完全信任,更倾向于外部招聘。通过导师制,让高级别管理人员与潜在人才建立长期接触,甚至合作机会,互相之间能够全面了解,提高内部任命的比例。
6. 组织梳理:通过大量访谈,对各个事业部的工作进行梳理,发现大量重复工作,工作的不当切分,部分工作职责缺失,为总裁和各位高管在各事业部的设置,部门职责划分的决策提供建议和判定依据。

工作职责:
1. 制定并完善绩效管理制度
2. 协助公司领导制定组织目标,具体负责组织绩效工作
3. 建立适合公司实际情况的绩效运行机制
4. 针对IT人员建立项目考核机制,优化奖励方案
5. 制定岗位绩效指标库,落地实施
6. 组织季度及年度绩效考核

工作职责:
1. 在咨询项目前期,全面了解客户的需求,并对需求进行分析
2. 根据客户的实际需求以及咨询项目合同制定项目计划
3. 通过实地调研、员工访谈、问卷调查、资料研读等对企业问题进行诊断
4. 针对企业实际问题,组织咨询师制定解决方案并落地实施
5. 负责咨询成果汇报,根据客户要求进行修订,保证项目按时结项
6. 负责项目团队的日常管理工作,进行工作分配与协调
工作业绩:
在职期间,负责了11个咨询项目,项目类型包括:组织、薪酬、绩效、股权激励、整体激励方案设计、公司战略分析、公司管控等模块。在此期间,随着项目经验的增加,除了解决公司表层问题外,还可以从根源出发,分析产生问题的深层原因,有针对性的给出个性化咨询建议。
案例一:某公司制度体系不完善,在建立各项人力资源制度之外,通过深入分析发现,产生各类矛盾的根本原因是公司快速发展,原来行之有效的简单决策无法运行下去。在公司人管人,向制度管人的转变中,员工的工作理念没有跟上。因此咨询项目中,大大增加了宣导和培训的比重。
案例二:某家公司,公司制度执行效果不佳,希望我们优化人力资源体系。我发现他们的人力资源体系非常精细,对方方面面都有规定,但是这些规定无法落到实处。他们公司的问题在于过于相信规则化,这导致一方面管理成本极高,大量人员做管理体系,另一方面这些规定不接地气,无法落地。通过日常交流,特意影响他们接受轻管理的思想,让项目成果最终被接受。

工作职责:
1. 在咨询项目前期,全面了解客户的需求,并对需求进行分析
2. 根据客户的实际需求以及咨询项目合同制定项目计划
3. 通过实地调研、员工访谈、问卷调查、资料研读等对企业问题进行诊断
4. 针对企业实际问题,组织咨询师制定解决方案并落地实施
5. 负责咨询成果汇报,根据客户要求进行修订,保证项目按时结项

工作职责:
1. 制定各分公司销售会议计划,并整体策划销售会议
2. 主讲销售会议,促进客户现场签单付款
3. 对大客户进行互联网应用培训,提升公司的客户黏度
4. 编写公司培训课程,研究讲解方法
5. 组建并培养公司培训师队伍,提升培训部业务能力
工作业绩:
作为公司金牌讲师,在各地分公司组织举办并主讲会销。在2010年左右,互联网理念还没有现在这样普及的情况下,通过会销销售网站广告位,每场销售额平均达到30万,最高达到单场50万。

工作职责:
1. 研究进口产品的市场前景
2. 编写仪器的中文说明书,使用手册等,配合产品在国内的销售;
3. 对销售人员进行公司产品的培训