数字化转型专家(产品经理)
月 薪:
职责业绩: 职责概述:负责整个集团的信息化规划与建设,实现智能化、国际化企业流程管理
战略层面:主导挖掘公司信息资源,参与制定公司信息化战略、合理布局公司信息化架构、评估信息化对公司业务价值,对公司信息化发展战略及方向进行方向性建议与明确。
结合公司生产运营实际,以管理信息化SAP、智能制造西门子MES为核心,依据公司信息化战略进行公司信息化整体技术架构设计和业务系统集成方案规划,以“信息化-流程化-数字化”三步走为战略构建具有前瞻性的信息化组织体系。
业务思维:建立信息-数据-效率的思维模型,通过业务-需求-项目进行贯通,构造有组织、系统的公司信息化管理模型,依托已有资源进行项目团队、组织架构、管理流程、业务形态的整合、优化、重塑。
顶层架构设计:主导公司已有优势分析挖掘,推进公司数字化、信息化战略落地,以提升公司运转效益和人员效能为导向,构建了公司“效率化流程、多维化体系、流程化环境”的顶层架构设计及实施计划。
效率化流程—支撑公司多元化战略目标和集团战略管控模式的企业级流程架构;
多维化体系—以流程和IT为核心的多管理系统、多工具融合的管理体系;
流程化环境—全流程数字化运营环境。
组织体系:从1-N建立优化支撑企业战略落地且符合公司管控模式的企业级总体架构体系,明确信息化、流程化、数字化架构蓝图(总体架构体系:流程架构、应用架构、数据架构、技术架构、组织架构)。
制度建设:搭建了支撑“业务-流程-组织-IT”四位一体的数字化治理体系(包含组织体系、流程制度和相关技术标准等)并常态化运行,大大提升了组织管理能力。
协调业务部门,主导建立并优化IT内部安全规范和IT管理制度,制定完善的IT业务标准和执行规范,如集团信息上报制度、项目管理制度、迭代规范等,做到有标准,可追溯,有闭环;
KPI导向:从管理实际、项目成效、效率提升等实际出发,完成信息化部门的KPI优化和业务部门的信息化KPI建议,从KPI角度促进信息化与业务的融合提升,使信息化潜移默化提升业务效率。
项目建设运营:主导公司信息化项目建设,执行公司三步走信息化战略,4年主导实施项目33个,投资7100万,创造价值2.5亿,先后完成国际一流管理软件SAP、智能制造软件西门子MES、自研家电业首创的互联网直卖软件-小奥直卖、设备监控软件infor等系统项目的建设实施与匹配导入,过程中对项目的调研、分析、落实、资源、沟通、预算进行管理,把控各方期望,合理规划和推进项目进度。
信息化相关项目建设:落地公司业务信息化建设,期间主导国际一流管理软件SAP、智能制造软件西门子MES、自研家电业首创的互联网直卖软件-小奥直卖(构建营销新模式,从0实现50亿业绩突破)、设备监控软件infor等研供产销品财13套核心系统的落地实施、方案评审等;
流程化项目建设:对标华为落地公司业务的全面流程再造,引入IPD、LTC、ISC等先进项目,梳理并优化完善流程文化体系建设,制定和完善业务流程,维护组织框架,构建跨部门协同机制,驱动公司从职能管理向流程管理转变,逐步确立流程型敏捷组织,期间主导流程梳理、方案评审、流程再造等,研发流程由原来的15步减为11步,效率提高30%,梳理优化完成后实现研交期缩短60天;
、数字经营大脑、流程效率方案的设计规划以及前沿技术探索
数据治理:组织完成公司数据治理体系的建设,指导公司开展客户、合同、产品、项目等主数据治理,分析并优化数据治理的相关流程、制度和标准,有效提升公司数据质量。
运维升级:系统上线后指导组织运维改进,引入国际一流ITIL框架,构建IT服务流程,实现运维可度量、IT服务可视,从0-1构建度量、优化交付流程,预计22年底通过cmmi软件能力成熟度三级认证。
业务推广渗透:完成公司500+人的信息化推广培训和近100次系统知识和理念宣传赋能,从基层到中高层逐步完成了业务人员对相应业务系统的理解认知,做到全员覆盖系统培训和信息化业务理解。
主导IT技术分享,围绕系统软件的应用、管理和运维相关内容,定期为各部门提供小技巧和经验分享,提升各子公司业务处理能力和对突发事件的应急处理能力;
建立信息化层面的“入职培训、在岗完善、专技提升”的梯次赋能模式;拟定培训赋能方案,参与相关课程设计,对员工进行信息化建设、制度流程、使用维护的宣导培训。
信息内控安全:推进信息安全管理理念建设,建立信息安全体系,培养各业务部门的IT安全意识,主导建立信息安全及突发事件应急响应机制,确保业务系统的安全合规运行。
团队管理:高效完成团队建设工作,可对500人团队进行统筹管理

月 薪:
职责业绩: 作为部门负责人,主持集团IT信息化建设,带领200+人开展业务数字化、智能化,把控集团内部数据治理和流程变革,组织实施SAP、MES、WMS及财务系统等项目建设,提升公牛品牌标准化科技水平,推动集团多元化发展。
集团转型:依据市场变化及集团业务发展迅速特点,对标世界500强同类施耐德公司,借鉴其商业模式及组织形式,将事业部式组织机构转变为矩阵式式组织结构,同时进行营销和供应链整合。
项目机构:牵头组织财务、标准化部等部门成立20多人的项目管理办公室,将整个项目分为战略理解、组织梳理、流程重组、IT规划、IT实施计划5个阶段。
战略理解:集团实行“一个转变,二个整合,四个中心,六个职能”,发展专一战略做专一电工集团,整合营销与供应链,建立管理、营销、供应链、制造中心,合并业务职能。
组织梳理:调研现行组织结构,分析与目标公司的差距,对535个业务和管理流程进行全面诊断,并识别营销、供应链、财务、人力等28个重要改进点并通过信息化手段进行实施。
流程重组:工厂系统整合,建立B2B系统,采取集中式入口,经销商下单后依次传递到SAP、MES、WMS及财务系统等,促进业务链规划重组。
IT规划:带领6个工作小组共计200余人,在外部顾问公司协助下,完成以SAP为核心信息化整体规划,SAP及相关外围系统规划。
IT实施计划:协调集团政策决策办公室、各事业部和中心领导,多次与供应链副总裁和营销中心总裁多次访谈,成功整合内外部资源配合企业转型完成,探索出通过SAP及相关外围14套系统支持集团组织转型、加强管控和资源整合的新途径。
项目集管理:通过审核项目集确定任务、资源分配及项目组合,指导、审核各项目方案,监督各项目系统规模和质量绩效,保障项目相互关联且被协调管理,与集团战略协调一致。
信息安全规范:制定集团信息安全政策,带领团队规范各种防范法律风险措施,承担信息资产安全管理责任,包括网络管理设备、机房管理制度、信息用户行为等相关基础性制度、软件使用标准。
团队管理:领导技术团队组织建设,对团队人员进行技术指导和培训;项目成本、费用预算制订、执行控制及KPI指标落实。
工作业绩:集团组织和业务流程转型成功,为集团节省聘请外部咨询公司预算500万元。

月 薪:
职责业绩: 主要职责:信息化技术咨询、项目管理、商务合作,自主研发产品及软件服务外包,向客户全面提供SAP解决方案中所需的各项产品和技术服务。
系统评估:带领团队对客户企业内部用户、信息系统核心开展评估,分析企业系统现状、用户对系统预期及其中差距,制定未来3年信息系统战略规划,提出系统发展建议增加公司后期收益。
SAP项目调研:与客户各部门负责人对接,实地了解运营情况,明确内部用户诉求范围,采集财务、生产、采购、物流、质检等全业务部门信息数据,主导FI/CO、SD、PS、PM、CS、QM、MM、PP模块业务流程调研、蓝图设计。
权责管理:随着客户企业扩张、并购,管理风险逐步呈现,协助客户发起权责梳理并在系统中固化,有助于企业长远发展;相当于在不同行业客户企业承担CIO职责。
流程优化:带领团队分析不同行业客户内部流程及接口,进行流程及数据集成,打通端到端的核心业务流程,快速洞察企业业务瓶颈,识别核心业务、产品交付、售后服务方面存在的问题,启动相应项目予以优化,覆盖业务瓶颈及风险,实现各体系高效连接创造业务价值成为紧密合作伙伴。
完善信息孤岛:完善客户企业内部各个环节信息化孤岛,梳理部门各自设计软件、生产车间或仓库自动化机台设备等能够在SAP系统中实现信息共享,拓展信息系统管理范围和深度。
项目管理:全球SAP信息化系统支持,项目需求、提议、立项、选型、招标、实施交付全周期管理;规划系统架构,预测项目销售、项目报价和合同、项目计划与执行、项目资源(人、测试机台,实验室与设备等)管理、项目结算、数据分析、协同与工作流等功能范围。
工作业绩:带领顾问团队主持、参与各类项目多达20余项,为10+不同企业类型客户及公司内部成功实施SAP,其中世界500强企业有吉利、北京奔驰、中国铁物、航天科工、中航工业,行业内知名企业如康师傅控股、辉山乳业。
相关案例选摘如下:
航天科工集团项目:集团沿袭的前苏联组织模式已不适应现代工业发展,使用SWOT工具梳理分析业务战略、市场及竞品,明确集团有核心稳定的现金流业务,同时需要开拓业务发展长远机会;主导军品和民品销售流程业务梳理和设计建立小核心、大协作模式,通过IT系统打破集团业务壁垒,工程信息化与管理信息化相互连接,实现纵向垂直管理,横向各部门衔接;运用PMP认证理论,实施项目5个过程10大领域管理,优化所有内部流程并成功上线运行;同时帮助集团开发计划与经费系统,实现计划与经费管理同步;
康师傅控股项目:1.建立营销费用管控平台,进行流程梳理,实现线上提案/结案/审批/抛帐和管控,进行商圈/通路/品牌/规格/口味/用途等分析,实现精准式营销,2整体IT外包项目,与客户共同建立运维中心搭建运维体系,制定整体规划对接各系统之间匹配;管理535个公司,解决各企业运行中问题。
文思海辉集团差旅系统:带领跨地域跨文化的400余人技术团队,为集团内部开发、建立差旅管控系统并引入SAP concur 上线,先在日本做试点后推广至欧美地区,最终覆盖至全集团同步管理,实现集团26000名员工在线差旅报销;积累国际化项目管理经验,通过系统透明高效节省费用200+万/月;项目汇报对象为CIO,项目被集团评为样板项目,CIO被评为优秀管理者,接受媒体采访。
吉利汽车项目:SAP优化、扩展项目,收集分析用户新需求,需要开发的编写FS文档,指导ABAP Team开发实现;开发并实施SAP以外子系统, 允许兼容SAP,包括RQM集成接口程序、Drawing Master等;协助程序员在SAP进行增强开发满足客户特殊要求。

月 薪:
职责业绩: 负责集团IT工作规划、部署与实施管理,主持制定实施1000多项制度和流程,建立并优化公司SOP,把控SAP、MES、CRM系统研发和实施,组织相关培训等工作。
信息系统规划:负责集团IT战略规划、信息系统体系架构革新及落地,系统优化及业务创新,协助总经理制定发展战略,搭建基于信息化系统的集团商业模式。
计划与预算:根据IT战略目标分解信息化管理目标,制定IT部门年度工作计划;审批信息部门费用预算,宏观监督预算运行,控制部门运作成本。
业务流程再造:依据公司兼具研发与生产布局,全面筹划涉及所有部门的业务、生产、供应链流程信息化,个性化匹配不同业务情况;协调参与部门及人员调查访谈进行流程分析,蓝图设计并通过软件固化,模拟不同流程实现过程,分析节点数量及过程,各流程衔接过程优化后得到精简化流程;主持制定公司管理制度和业务流程1000余项,几何倍数节省时间和人力、物力,使决策层更方便管理,以信息系统为支撑建立完美盈利模式。
SAP系统开发:主导SAP及其他跨部门大型信息化软件立项与实施,负责对信息化建设过程中所有项目的技术调研、评审、谈判及技术接口工作,规划设计与建设整合集团各信息系统以支撑集团的整体运营;系统立项后主导设备选型,调研产品、供应商,项目招标后组织投标方案评估,综合供应商资质及实际开发经验、业务理解能力,选择并确定供应商;与项目组成员共同开发系统,考核方案详细设计合理性、可行性。
MES系统项目:建立全面、集成、先进和稳定的MES系统(Apriso平台),满足车间生产调度管理、工艺管理、质量管理、设备管理、包装出货部分等业务功能需求,增加问题点管理、流失与效益分析等功能;参与各管理模块功能需求分析和设计,组织项目调研和方案评审,达到高效实时响应和监控生产线管理目的,实现业务整合和规范化服务生产。
CRM系统项目:建立先进的以客户为中心的CRM系统,满足销售线索管理、商机管理、报价管理、订单管理等业务功能需求,进行销售分析,提升销售效率
项目建设:制定项目管理流程(CMMI),指导、审核各信息化项目总体方案及工作规范和管理制度,监控项目进度、质量与成本,组织对外业务联系、对内部门协调。
系统导入:集团内整体成功导入 SAP软件,为集团母子公司管控提供信息化支持,提升管理效率; MES系统上线后实现生产、质量、设备等各部门协同运作,达到国内现场管理先进水平,企业生产效率最大化。
基础架构:集团网络、电话与会议系统、电脑、打印机、数据中心、桌面支持等建设与运维,紧急故障诊断、修复;组织基础架构及服务器优化、机房升级改造,将网络、PC、打印机、电话、备份和灾难恢复、Helpdesk等分散模式集中管理,确保安全性与可用性。
系统运维:各业务系统、平台支持和维护,范围涵盖SAP Ariba、移动及云应用、MES Apriso、项目管理系统、研发软件工具管理。
信息安全:内外部网络信息安全系统部署跟进,组织制定安全措施,网络防火墙、入侵检测、网络信息监控,数据安全与信息资产保护。
系统培训:组织SAP/MES等系统涉及部门和使用人员进行业务流程、节点功能等培训,撰写培训教材,制订培训方案,培训实施及考核,后期效果反馈;发现信息应用瓶颈、观察研究企业运作中信息流及其作用;完成部门团队超过10次的业务培训。
团队建设:设计高效IT治理组织,完善技术团队培养、人员招募、岗位培训,业绩评估和激励等梯队化管理;持续提升团队工作热情、工作质量和效率,构建稳定、高效的信息化团队。

月 薪:
职责业绩: 以IT实施工程师入职,1年后晋升为部门主管,负责整个部门的IT管理与SAP项目落地。
业务概述:根据公司业务发展,协助制定公司信息化发展规划,组织、制定和实施相关IT信息化领域技术决策和技术方案,落实信息化流程管理和优化变革,建设完善企业信息化管理制度和信息化标准规范。
SAP建设:负责公司SAP系统及其他信息化模块的开发实施,期间全程参与需求讨论、架构设计和开发优化,主导内外的沟通协调,推动项目正式落地实施并按时交付。
网络建设运维:保证公司网络畅通,对路由器交换机维护,新增网络的设计规划及实施,监管内网的网络带宽使用,处理网络突发问题,在数据链入层及网络层上保证公司网络运营正常。
信息化资产管理:管理公司内部IT资产,包括设备购买,入库,报废,领用归还等,避免公司内IT资产账目混乱引起的资产丢失,确保公司IT资产的有序流动。