工作职责
芒果TV是湖南广电旗下主打线上的媒体娱乐内容电商平台,聚焦Z时代年轻人和新潮国货,业务覆盖内容
生产制作(各种剧综晚会视频等)、传媒广告传播(冠名赞助植入等)、芒果会员营销、内容电商转化
(潮玩、棉娃、汉服、萌宠等);其中电商板块是湖南广电在商业广告、会员营销之外的第三种业务闭
环模式,也是未来湖南广电战略上的第二增长曲线,主要任务是以IP为中心、通过整合湖南广电&芒果TV
双平台内容资源,探索走出一条具有IP特色的内容电商之路。作为品牌创新中心总监,核心三大职能,一
是整合上游供应链资源,孵化芒系的自有品牌;二是整合IP生态资源,打造IP爆款;三是测试新业务,沉
淀新模式。
主要业绩
1、孵化自有品牌。平台用户画像以15-35岁、女性、粉丝和白领、一线城市分布为主要特征,类目心智
集中在标品下的服饰美妆露营和非标下的棉娃萌宠潮玩等,结合平台产品能力和运营机制,先后孵化了
谧野(露营场景,帐篷、翼鲲联名飞盘、骆驼联名营地车等)、小芒同学(轻养场景,益生菌、秋梨膏、盐津铺子联名零食等)、小芒女孩(美妆家居场景,棉柔巾、水滴形美妆蛋、稳健医疗联名玻尿酸
口罩等)、花神觅(潮饮场景,庄园挂耳、花香冻干、花香冷萃液、花香即饮咖啡等)4个核心品牌上线
运营,自有品牌去年累计售卖gmv接近5个亿。其中花神觅是3月份启动孵化的民族花咖品牌,花香即饮
咖啡是趋势首创,有望在6月份之前通过《密室逃脱》和《乘风破浪2023》IP营销出圈,年度gmv目标1.
5亿。
2、打造IP特色爆款。芒系IP包括电视剧(如《女士的品格》等)、综艺(如《披荆斩棘的哥哥》《乘风破浪的姐姐》《声生不息》等)、明星艺人(黄圣依汪涵何炅等)等,通过对芒系差异化优势和产品能
力短板分析,开始逐步孵化:(1)第一款IP“联名爆款”是《名侦探学院6》&PCMY棒球服,1月份上
线,伴随着名学话题和明星穿搭的内容传播,名学棒球服已成为微博、小红书和抖音的话题热点,截止
到3月份累计已售卖近7w件,日销1000件左右,gmv近2000万,3月份开始进入2.0阶段,商品从单一棒
球服发展成为春装T恤衫和夏装短袖系列,名学周边衍生品(徽章、积木、小毯、保温壶、布艺海报、盲盒等)和芒果会员卡作为捆绑组合销售开发上线,渠道从站内独家发展为天猫多多等多渠道投放,继续
引爆粉丝经济,预计今年名学系列销售至少2个亿。(2)第二款IP“同款爆品”是《明星大侦探第八季》
森林进化论桌游,3月初上线,日销550件左右,同步开发森林烫金典藏卡进行组合销售,争取Q2售卖5
w件即1000w左右,继续引爆明侦粉丝经济。而刚上线的《声生不息》&iKF联名头戴耳机,借助3.16开播
声量,当日直播售卖破千件,粉丝应援出圈。综上,说明IP内容电商之路不但可行,而且差异化特色十
足,粉丝粘性很强,渗透空间很大,值得深度探索。
3、业务创新沉淀模式。(1)短视频微综艺(元素深度植入)+IP商品货盘(主题强相关)+边看边买、
暂停等渠道收割(多点简购)=晚会电商模式。两次担任大促PM:22年11月统筹“可爱的国货”为主题的
种花夜晚会电商,统筹对接节目制作中心+平台运营内容+前端类目部门+产品技术部门,目标gmv是6
亿,实际完成6.5亿,完成率108%,同比去年增幅116%。此活动价值两点,一是推动上线了榜单导购功
能,从0-1梳理了类目商品排名的算法逻辑,优化了消费者决策购买体验;二是发现了过去爱奇艺、优酷
等平台做内容电商转化之所以失败,最大bug在于长视频观看心智与流量购买心智存在严重鸿沟,长视频
植入要求商品为视频服务,电商转化要求长视频为商品服务,逻辑互斥,所以需要首先解决视频为商品
服务、还是商品为视频服务的定位问题。23年1月年货节晚会电商,继续统筹前端业务,长视频从主题晚
会形式优化为9+1微综艺形式,首次明确微综艺制作为商品转化服务,目标gmv是6亿,实际完成8.2亿,
完成率136%,同比去年增幅105%。此活动最大价值是验证了之前的业务链路判断,节目内容板块和电
商板块达成共识,为后续孵化IP爆款打开新方向。(2)自有品牌的孵化链路:市场机会洞察与识别——平
台匹配IP内容解决方案——确定品牌选品的定位策略——整合供应链搭建产供销体系——匹配IP节奏,开展内
容投放,形成粉丝话题和搜索热点——投放渠道推广转化——阶段复盘与优化——开启品类组合和衍生品系
列营销,循环升级。(3)IP产品爆款模式化:IP档期匹配+选品定位+内容推广出圈+渠道运营收割=IP爆
品打造,其中关键要点是——IP需要档期化排期,商品选品需要聚焦IP粉丝属性强相关,内容素材需要电
商化处理且集中资源投放出圈,渠道突出初期站内独家和后期站外精细化运营。未来期望形成——IP内容
矩阵+商品矩阵+内容主题档期运营的投放矩阵+渠道收割矩阵——四位一体的可复制推广的特色IP内容电商
之路。

杭州-余杭区
工作职责
负责食品行业大冲饮类目团队,包括咖啡、麦片、粉、茶、饮料和乳制品6个子类目。业务类型包括直营
和平台两种,年度生意额18.5亿,占比大盘权重46%左右。核心任务是根据天猫战略,拓展行业规模,优
化品类结构,孵化行业趋势,创新业务模式,最终实现在量的提升和质的优化两个维度推进大冲饮类目
健康可持续发展。
主要业绩
1、行业运营提效(拿结果):
(1)搬供给。根据全球各地的产业带和类目特色,招商引进符合“三新”趋势(新类目、新品牌、新商品)的有效供给,在增加行业丰富度和“三新”规模的同时,建立不同维度下分层运营的sku梯队库,增
加消费者的类目选择空间和趋势互动体验。比如,每月会进行一次行业类目对接产业带的招商说明会,
策略性的引进10-15个三新品牌,核心是咖啡(特色挂耳、胶囊、咖啡液和品质咖啡)、乳制品(优质羊奶粉、骆驼奶粉等)、茶(高山乌龙、北欧调味和英国皇室茶等)、轻养代餐(便捷装、新中式、低脂
低糖低卡等)等等,新商家新品牌新商品数量年度同比增长55%,累计达到186个,三新转化占比提升到
16%,孵化了保健咖啡赤点ganoexcel、双峰驼奶Camelicious、玉米须茶Teazen等细分趋势品牌。
(2)强运营。核心是运营分层三板斧——提升日销、优化直播、强化促销。提升日销方面,针对类目top
10商家推进JBP专项合作;针对中腰商家进行资源整合和方案定制,强化新品专属和滞销品专坑的差异化
打造;针对长尾商家或者新品牌推进3个月专属课程培训专项,强化sku全命周期分阶段转化,最终日销
占比从15%提升到了26%。优化直播方面,正常直播之外,建立品牌月促计划,推动top品牌直播年框
化,强化超头主播选品频次;重点提升中腰主播排期强度,稳住超头业绩的同时,中腰直播月度占比从
5%提升到15%左右。强化促销方面,日常促销栏目品牌覆盖率从35%提升到50%,包括聚划算、百亿补
贴和淘分销的月度轮档,年度S级大促商家参与度从69%提升到88%。
(3)夯基建。一是完善行业商家品牌信息库,从品牌商品、TP合作、运营模式、供应链履约、数字化营
销等维度,定位商家目前所处的业务发展阶段与需求分层,并根据需求类型和能力分层进行四象限分类
定向管理。二是优化入驻链路,提升入驻效率,协同BD伙伴将行业品牌入驻周期从30天缩短到15天左
右,同时在三新基础上向新营销、新产业带转型过渡,形成“五新”布局。三是推动解决供应链效率卡点
问题,主要是主力品牌的生产节奏与市场需求的响应速度之间的矛盾难以调和,尤其在直播期间;解决
方案有两个,一个是生产线搬迁到保税仓走“世界工厂”模式,一个是海外仓兼容大贸仓发货即进口店1.0
模式,前者代表隅田川,后者代表雀巢。四是针对新品牌新sku和滞销品,推动运营中台搭建秒杀专栏ta
b,每月一次,解决孵化和清仓问题。
2、生态整合创新(优过程):
(1)“世界工厂”项目。主要解决跨境生产运输与市场需求快速的时效矛盾,适用于有品牌力、销量规
模较大、供应链响应要求敏捷的一类商家,试点代表隅田川咖啡,结果从21年的1500w提升到22年3700
w,23年目标破5000w。价值点——缩短跨境生产运输链路,提高供应链响应市场需求速度,强化保税工
厂直播的跨境心智。
(2)JBP项目。主要解决行业头部商家资源和业绩稳定性的问题,适用于top商家,试点代表雀巢,结果
以5%的top商家贡献gmv占比超过68%。价值点——通过阶梯返利和资源定制,确保营销节奏和业绩底盘
保障,有效防御竞对。
(3)NPS项目。主要解决食品品质、效期、破损等top3客诉顽疾问题,适用核腰以上商家,试点代表龙
角散、ganoexcel等,3个月试点结果客诉率环比降低35%左右。价值点——溯源码全覆盖,品质证明资质
店铺端公开,售卖库存效期商详页产品化展示,包材优化菜鸟商家分摊,明显降低客诉率,消费者体验
大为改善。
3、模式沉淀推广(强赋能):
(1)“世界工厂”模式。从国外加工生产运输——半成品保税区组装清关,采取“零售加工+保税进口”模
式。该模式利用综保区特殊机制,将进口商品海外加工末段前移到境内综保区,对保税区进口原料、初
级制成品开展成品加工分装,并根据商品加工性质和市场需求进行策略响应,最终通过跨境零售和一般
贸易进口方式实现销售闭环,实现F2C的直接交易。从隅田川咖啡推广到咖啡茶乳制品的16家top商家,
gmv同比增长68%。
(2)渠道分销1+N。即1个品牌+N个渠道,核心是商品分层运营,通过新品孵化、滞销品清仓、新客拓
展、私域共享、O2O联动等渠道矩阵实现一品多效。核心2个链路——入驻菜鸟仓,供销平台发品,通过
分销商实现分销分佣售卖;一个是入驻淘分销,通过淘分销的日常分销和任务发布实现分销分佣售卖。A
2等35%的核腰商家参与,gmv同比增长28%,费用同比降低15%。

上海
工作职责
阿里业务大图包括以天猫淘宝为核心的商业板块、以高德口碑饿了么为核心的本地生活板块、以优酷影
业为核心的娱乐板块、以钉钉UC为核心的创新版块和以支付宝阿里云菜鸟网商为核心的基础设施板块,
其中口碑定位在本地生活的到店营销场景,本人负责口碑KA大客户运营工作,具体包括:
1、策划方案与完成业绩。基于口碑业务定位,结合市场渠道特性和客户用户需求,制定KA客户电商运营
解决方案,完成公司的gmv规模和增速指标,优化品类结构,提升商业化水平。
2、团队管理与整合创新。目标导向、价值驱动、人才分层,通过整合资源和创新模式,不断打造符合行
业趋势和满足商家用户价值的案例,并进行模式沉淀和复制推广。
3、孵化行业“三新”趋势。根据行业类目的大数据和用户画像特质细分,筛选可能的新类目新品牌和新
商品,并通过项目管理拉通平台产品功能进行测试孵化,不断优化产品功能和新品转化增量。
主要业绩
1、商品运营时代:
(1)结果指标来看,管辖13个全国KA品牌,GMV目标2274w,实际完成4589w,达成率202%。过程指
标来看,日均gmv环比增幅15.7%,商品动销率同比提升29%,破冰核心优质商户3个(傣妹、平成屋、尚一汤),标杆商户案例打造1个即傣妹火锅,并成功向KA团队输出从0到1开展破冰营销背后的财务测算
逻辑。(2)其次,作为双11双12的上海大促PM——双11当天交易笔数44.38w(全国200w笔)全国占比
23%,GMV1563.85w(全国7411w)全国占比25%,个人团队对上海大盘的贡献占比超过45%;双12当
天交易笔数59.02w,全国占比24%,GMV2310.63w,全国占比26%,个人团队对上海大盘贡献占比超过
43%。(3)再次,2019年双11大促,GMV完成率203%,同比18年双11大促增幅256%,团队pk第一
名,获得红旗团队荣誉;双12大促,GMV完成率288%,同比18年双12大促增幅307%,团队PK赛蝉联第
一名,再次获得红旗团队荣誉。
2、智慧点餐时代:
(1)点餐模式全国共创四种,分别是口碑掌柜模式、ISV插件模式、一体机模式、系统直连打通模式。
本团队承担点餐一体机模式的测试打通与孵化推广工作。代表商家是傣妹火锅,覆盖当时全国63家门
店,根据客户需求定制客如云一体机,一次性合同金额65w左右,是当时全国第一个测试跑通并签约的K
A连锁商家。一体机模式比较稳定,且数据打通能实现精准营销,费用稍高,比较适合头部连锁品牌。
(2)输出模式案例后,迅速在正餐品牌领域掀起试用跟风热潮,极大的稳定了gmv底盘,建立了壁垒,
防御了友商的高强度进攻。(3)另外,久久丫为代表的轻餐商家则率先测试跑通了ISV插件模式,全国2
000多家店带来了巨大的交易笔数和数据沉淀,轻便快捷易调整,为后续品牌精准营销提供了确坚实基
础。
3、商业化时代:
(1)重点推进商业化签约、商业化工具开发和跨界整合营销等业务专项。代表商家是有家酸菜鱼,全国
58家门店,以JBP的方式确定年框1000w目标,锁定双方投入营销资源和运营节奏,且通过年度费率优惠
的方式同等置换商业化合同金额13w,变被动防御为积极进攻,实现了平台、商家、用户三方满意的格
局。(2)金海华等品牌竞向签约,助推季度营收完成率1857%,综合完成率封顶200%,更关键的是在
点餐之外建立了第二种防御友商的壁垒模式。
4、全域数字化营销时代:
(1)重点推进以数字化基础设施+年度运营方案+品牌营销方案代表的全域数字化营销模式的测试打通与
转化,核心是三位一体、全域营销。代表商家是7分甜,杨枝甘露第一领导品牌。
(2)具体动作是:推动7分甜基础设施数字化定制改造方案落地,包括CRM、小程序、点餐、自提、精
准营销等,历时7个月,实现双方系统打通,合作年框3年258w,商业化86w/年,建立起数字化业务跑
道和壁垒;推动年度运营定制方案落地,日销留存提升+5次S级大促+主题营销转化,锁定gmv年度目标2
000w;推动品牌营销定制方案落地,借助7.7周年庆,与哈根达斯联名研发杨枝甘露冰激凌,与滴滴联合
上线出行场景营销,并冠名清明上河图、故宫博物院IP形象定制开发,通过阿里PR、7分甜线上线下媒介
和行业传媒联合品宣,行业出圈。
(3)数据结果看:店日均会员拉新1.5-7.8,复购周期35天/人缩短到20天,会员活跃度占比19%-45%,
日销留存gmv占比11%-25%,商家极其认可。区别于马云&星巴克和逍遥子&肯德基,7分甜是第一个由
阿里数字化全程赋能并实现测试跑通而成长起来的全国KA连锁品牌,对行业其他商家的示范效应极其明
显,引发coco、1点点、茶百道、华莱士、乐乐茶等紧跟测试上线,成为品牌数字化转型增值的核心选择
路径之一。由此,正式上升为昆阳&7分甜数字化总裁项目。

上海
任职经历
2015年12月开始担任总部品牌与市场推广经理,负责好爸爸品牌(KISPA)在上海省区的业务规划与发
展,向洗涤用品事业部副总经理(兼市场部总监)汇报工作。
工作职责
1、基础项目:承接总部资源与政策,输出上海区域策略,制定突破方案与考核细则,并推动项目评估、
计划落地、结果复盘、费效管控和策略优化,提升上海分公司对好爸爸的聚焦和转化能力。
2、销售结果维度,考核权重占比40%:
(1)对好爸爸在上海的年度总销量达成负责;
(2)对好爸爸的战略品类(比如液、粉、皂、露及新品)的总销量达成负责。
3、品牌市场维度,考核权重占比40%:
(1)以AC尼尔森市场数据为依据,分月、分季度、分年度对好爸爸市场份额进行动态跟踪提升,并定期
输出上海的市场竞争态势;
(2)结合品牌营销节奏和渠道策略,策划消费者主题活动,并对好爸爸的渠道转化与消费者影响力的提
升负责,强化上海好爸爸的消费者心智。
4、整合营销与模式创新,考核权重占比20%:
(1)根据总部政策导向,结合上海市场特性和渠道策略,挖掘市场潜在机会,识别业务顽疾痛点,制定
个性化区域解决方案。(2)同时,根据行业趋势和竞对态势,整合各部门各维度资源,尝试新模式,孵
化新品类,打造新案例,通过结果验证过程,通过过程优化结果,沉淀出一般模式后向其他省区推广复
制转化。
主要业绩
1、业绩超额达成,品类结构优化。好爸爸品牌在2014年6月27日正式宣布成立,作为集团和行业高端洗
涤品牌的核心承载者,借由“爸爸去哪儿”的火爆攻势,于2015年正式步入发展快车道。2016年上海市
场任务指标是1915万,实际达成3000万,年度达成率156%,同比2015年增幅为66.67%。2017年上海
市场总任务指标3244万元,实际达成5168万,年度达成率159%,同比2016年增幅为72.26%。其中液占
比55%,露25%,粉和皂保持在20%,。
2、市场份额翻番,品牌位次提升。AC尼尔森方面(以占比较高的液为例),销售份额MAT1512液为3.
7, MAT1612为6.2,比MAT去年(15年)上升2.5个点;MAT1712的AC为7.3,比MAT1612持续上升1.1个
点;MAT1712比MAT1512接手时份额累计提升3.6个点,好爸爸在上海的市场份额从15年排名第八上升到
17年的排名第四,仅次于超能、奥妙和立白——这对一个3岁的品牌来讲十分难得。
3、内容营销,孵化新品类。好爸爸的品牌定位是高端洗涤品牌,根据出行便捷和亲肤健康的消费趋势,
创造性地孵化出洗衣露这一高端细分品类,主打“亲肤无刺激”和”智能高科技”消费理念,并启用黄磊
为品牌形象代言人。从湖南卫视“爸爸去哪儿”主打亲子牌,到上海东方卫视“极限挑战”主打运动健康
牌,再到KISPA&上海迪斯尼主打“完美一家,少不了好爸爸”正式开启家庭梦幻之旅,品牌内容营销上海
启航,先后联合上海欧尚、大润发等5大NKA系统举办了20场大型消费者互动活动,通过好爸爸&迪斯尼
的亲子互动、好爸爸&福临门的联合营销、好爸爸&娃哈哈的O2O赋码营销(赋礼惠)等,不但实现了消
费者第一无差别提及率的指标翻倍,强化了消费者认知粘性,而且促进了露这个战略品类的飙升,累计
完成2235w,全国占比65%,上海利润贡献一枝独秀。
4、创新模式,突破高增长。从2015年引爆、2016年规模到2017升级,好爸爸正式迈向30亿。趋势更明
显,竞争更激烈,消费更升级,策略更优化,好爸爸启航主推“亲肤健康+智能科技”的品牌定位。上海
紧跟战略,于2017年8月底率先在欧尚系统全国门店开展“好爸爸+欧尚开学季主题内购会”活动。内购
会模式,通过统筹“供应商多品类+零售商多渠道+品牌多维度推广”的营销资源,可以实现品类组合、立
体促销、品宣联动、消费体验和防御竞对等多种营销目的。线上,双方官方APP和公众号(立乐家、我的欧尚)统筹进行会员引流和非会员的转化,通过门店PPT宣讲、H5动态视频、好爸爸微博、直播间等方式
进行立体传播,且与北京好爸爸洗去污名游乐馆里的黑人陈建州进行明星秀互动;线下同步开展好爸爸
主题路演活动和好爸爸旗舰形象店打造,输出好爸爸形象店打造标准,获得了形象店项目全国PK赛的冠
军荣誉;从结果看,3天活动时间,8万套好爸爸亲肤套餐(露液为主),财务结算成交712万,内购会期
间动销率81.25%,直接拉动当月业绩达成417%,同比增长438%,年度进度环比提升22个点,更为重要
的是直接拉长了欧尚消费者的库存使用周期到85天,一个季度内竞对无论如何都难以撼动渠道壁垒。内
购会的过程和结果得到了公司高层和行业竞对的高度关注,联合利华和纳爱斯9月底开始了策略跟随,加
上后来的宝洁和花王,上海内购会掀起了高潮。

苏州
任职经历
1、2010年任中粮食品苏南省区总监助理和渠道销售代表;2、2011年任苏州NKA销售主管,负责苏州大
润发、欧尚、家乐福、沃尔玛和麦德龙等渠道的销售管理工作;3、2012年任大客户经理,负责公司厨房
和休闲食品系列(主要是福临门长城金帝等品牌)的KA渠道销售管理工作;4、2014年起任华润系统经
理(包含卖场、标超、便利店和乐购),专职负责KA谈判与销售统筹工作。
工作职责
1、主要代表中粮与KA客户进行有效的合同条款制定、促销导购管理、进销存供应链维护、终端客诉处理
响应、促销活动档期的落地与复盘、财务核销与对账管理等等;2、结果上确保公司的品牌商品在KA渠道
终端得到良好的业绩达成、品类结构优化和品牌形象展示;3、过程上预防和纠正公司产品从客户订单到
货源生产分配、物流配送收货、销售数据复盘优化、财务核销对账、客诉应急响应处理等具体环节传递
中出现的任何风险和问题,确保整个过程链路不断提效与优化。
主要业绩
1、优化市场品类组合,完善品类销售结构。使得公司核心品类的KA系统分销率由2012年之前的70%上
升到2015年的96%,其中调和油、葵花油、玉米油三大系列100%分销。另外,团队主动跟公司沟通引进
了一批趋势性产品,比如花生调和油、酱油醋、糖和粗粮系列等,弥补了品牌竞争时所面临的的产品线
不足的缺陷。同时,推动恢复了一些潜力产品的分销,比如安达露西精品进口橄榄油系列,填补了我司
高端产品线的布局空白,建立了高端油种的营销防线。
2、确保业绩超额达成的同时,大大改善了公司的毛利结构。葵花油和玉米油成为省区利润的主要来源,
毛利贡献占比超过55%,葵花籽油苏州销量首次超越了市场第一品牌多力,玉米油销量稳居第一,拉开
了对金龙鱼的市场份额优势。同时,在苏州这一高端成熟市场掀起了行业的“绿色玉米油风暴”主题营销
活动,金龙鱼、长寿花等品牌均成为这一玉米油战略的追随者,强化了市场消费者对绿色玉米油的心智
培养和塑造。
3、针对NKA业务出现的无序性和随意性这个顽疾,制定KA属性的业务规章制度,强化KA工作各环节的
分工边界与节点衔接,确保KA运营一盘棋。比如:推动了KA工作模板的规范化,问题需求提报口径的标
准化,提报促销档期、落实活动追踪、费用核销等环节的时间节奏化,通过大润发欧尚华润等分销试点
形成KA渠道的sku分销标准的案例模式化等等。