工作内容:
人才管理&组织发展:定期开展组织和人员效能分析,及时优化组
织架构,实现资源优化配置。定期盘点核心岗位的人员情况,建
立核心岗位胜任力模型,推动人才盘点和梯队建设。
绩效管理体系构建:PBC模式推进-推动事业部绩效指标拆分,建
立绩效考核体系,针对前端业务条线,形成大区-区域-客户经理
核心业绩指标过程检视机制。
绩效考核:开展业务条线300余名员工的季度度KPI绩效核算工
作,推动绩效分析并定期发布绩优榜,针对绩效排名末端人员及
区域,开展绩效面谈并推动绩效改进方案的制定。
成本管控:业务团队年度人力资源成本管控,费效比控制,经营
指标任务调整,SP/BP适时调整
员工关系处理:人员调整优化等
工作业绩:
金融组织架构及人员调整:
a.完成了金融团队历次(7次)组织架构调整,逐步完善和形成了行
业+区域经营组织逻辑和客户模型;
b.金融团队人才盘点和调整:和部门负责人一起完成干部人员调整任
命以及部门人员相关优化;逐步辨识沉淀行业部门负责人以及各个区
域蓝绿员工(绩优)
c.绩效调整:由提成制方案获取分享制过渡,根据不同时期以及不同
部门情况协同薪酬COE团队指定出切实可行的奖金激励方案;
d.人员考核方案调整:试用期管理制度的确立,试用期目标指定和经
营成本核算挂钩,人员汰换考核标准制定等
e.经营结果:由略有亏损状态逐步到养活自己到经营盈利,大部门在
营销团队2022年经营指标结果均为内部第一
员工关系处理:
历史原因云从薪酬股权以及社保公积金历史问题较多,在2021年3-5
月份大面积裁员期间处理公司以及部门层面较多劳动争议以及仲裁
案件,较为熟悉劳动争议相关事情;
部门组织文化建设:
长期有效的开展各种部门活动有效的增进团队跨部门之间合作黏性:
a.定期开展北京办公区域内跨行业性技术研讨会(金融,安防,创新类业务等),双周定时牵头各部门中台售前方案技术团队做技术沟通
交流;每季度已经形成公司层面在北京以及广州开展技术交流会议的
惯例
b.每周定期组织各个部门各种类型活动,增强部门内部以及跨部门互
动,增强同事之间工作黏性以及工作融洽度。