统筹矿业公司中方、刚方人力资源管理和行政后勤管理整体工作。具体为:
1、矿业公司整体人力资源规划参与、年度人工成本预算数据(月度人工及激励分红预算设置)、年度人力资源需求计划拟定、年度培训需求计划制定及相关核审工作;
2、人力资源管理制度编制及规范标准设计、梳理、优化及落地方案输出;行政后勤管理制度
编制及落地推进;
3、日常业务相关效率指标数据化标准路径输出及优化,保证关键效率指标的数据化实现流转
路径畅通及日常指导与监督;
4、新项目立项规划、短期经营业务指标规划及成本、团队组织架构规划及落地推进任务节点
规划;
5、组织架构设计及定期优化,日常团队组织人员稳定管理及项目现场突发安全事故参与调研
及事故还原处理;
6、公司月度薪酬福利成本预算、核算、决算管理工作;
7、公司日常定期人力资源需求计划推进进度及定岗、定编梳理优化及紧急需求补充处理;
8、优化新建矿业公司各个体系工作流程及岗位工作分析,考虑及建立整体绩效管理体系模型
及绩效考评落地方案,输出各阶段人员招聘与配置计划、人员培养与发展计划、及配套的宽
带薪酬设计及成本优化方案、年度月度调薪方案评估及落地沟通管理;
9、根据项目业务运营模式及甲方、乙方合作方式,最优化组织人员架构设置及人员需求配置
计划节点及审批后、对接招聘项目组启动实施;
10、以上工作均涉及中方、刚方日常人力资源管理管理工作:如招聘、培训、绩效考核及沟
通、休假管理等。
11、中方人员证件合规办理流程建立及成本梳理,日常成本管控及审核。
12、日常各类人力资源模块评估管理工作:如试用期评估管理、工作价值分析、员工晋升调
薪评估、半年度\年度述职考评组织沟通、员工日常培训考核评估、招聘面谈评估及离职面谈
评估等管理工作;
13、日常相对应人力资源各类基础数据库建设工作,及根据公司业务发展模式探索公司战略
层级的人力资源发展及运营管理模式,另参与业务项目运营管理和项目一线管理,探索新业
务开发管理及效益数据化指标输出与人力资源开发的规律性和标准规范结合,努力实现精品
项目的可复制化目标。

行政部副经理(主持公司人力资源工作)
负责部门日常管理,主要工作内容是公司人力资源管理、行政管理、规划事务、法务内控等
统筹管控工作。
主要工作业绩:
1、青岛流亭机场转场至青岛胶东国际机场前期各项转场规划及转场前的安全操作模拟计划方
案出具、分解落地模拟推进;
2、转场前人力资源优化及配置符合公司要求,年度预计人工成本减少700-1000万元,且零
次用工仲裁纠纷。

智能互联新工厂全过程:建设初期至成熟期全阶段人力资源管理各模块体系标准落地提升,
对海尔人力资源运营三支柱模式熟知并管控运用。具体为:
1、负责厨电产业新建工厂组织架构体系搭建、团队人才招聘与配置及新入职团队融入培训提
升管理;
2、承接集团人力资源战略,根据业务经营目标进行人力资源整合与配置;
3、负责小微用户付薪体系无缝落地,小微及小微成员与用户间对赌契约关系按年度、季度、
月度签订及监督推进完成;
4、年度小微项目人工成本预算及到月分解,并进行有效控制,做到事先算赢,推进业务实现
小微自挣自花;
5、根据项目年度战略经营目标,进行年度人力资源规划及到月分解,做到T-1.5月人力资源
预算论证,并做好人力资源有效整合调配、招募与补充;
6、新建工厂一线知识型员工培育项目搭建落地实施;
7、对新建工厂用户付薪效率、人均效率、人力资源预实差、员工培育项目负责;
8、员工关系管理,协助业务、工会做好员工工伤处理等

参与集团人事政策拟定,统筹集团海外人力资源管理整体事务;按照海外指挥部指令,具体
开展园区项目日常人力资源管理工作;推动、贯彻、指导并监督当地印尼人事部用工政策落
地执行情况。
主要工作业绩:
1、牵头实施人力资源评估项目,明确各模块职能权责、优化工作流程;清晰梳理人员分工,
优化提升人岗匹配度及人均劳动效率,降低两大管理难度:人员管理难度和组织间沟通难
度。
2、参与集团全面薪酬结构设计:将激励型宽带薪酬结构嵌入传统薪酬结构单元之中,薪酬体
系有效推行实施大大提高了园区员工工作积极性。
3、主导海外绩效考核体系设计及贯彻推行,结合各层次薪酬政策,保证公司海外经营目标有
效分解执行,并以“结果导向”原则保证公司整体分配目标的年度实现。
4、针对海外人员工作的特殊性,建立起不同岗位属性的人才梯度小组,针对性培养提升人才
技能,保证项目人力资源任用的持续性。
5、根据海外指挥部规划,陆续建立并完善了人资各个模块体系的标准管理办法及工作流程。

主要牵头组织管理科工作,参与对集团组织架构优化设计、负责组织核定、干部任职管理及
中层以上人员绩效考评管理工作。
主要工作业绩:
1、根据公司转型集团化战略经营思路,设计整体集团产品模块化生产管理公司架构,实现集
团化职能管理、产品事业部形式管理,各职能体系实现垂直管理,将管、产、销、存及售后
服务等业务职能分离,提高体系间的精准协作、集团项目的高效运作。
2、参与重新设计调整了薪酬绩效考核体系,深化各个模块职能价值,支撑集团各阶段、各产
品事业部年度目标的实现。
3、分解集团公司年度经营目标,过程控制分解目标的进度,跟踪考核各体系指标的完成。
4、根据集团长期人才发展需求,牵头组织实施了恒宇商学院的筹建工作:自主培养企业特种
技能人才队伍,营造一个优秀人才发展学习平台。
5、14年下半年度至15年上班年度,牵头组织实施集团化人力资源优化配置工作,从内部管理
上优化人力资源团队,大大降低了企业人工成本。