深圳市诺峰光电设备有限公司是一家国家高新技术企业，正在筹备创业板上市，主要客户群体（伯恩光学、蓝思科技、华星光电、信立精密、东山精密、欧菲光、合力泰等），主营产品（CG、TP、LCM 、CCM、指纹识别模组、贴合机、热弯机、热板机、脱泡机、手机中框），公司目前规模1000余人，研发人员200多人。

工作职责：

涉及产品玻璃面板、触摸屏、液晶模组、背光源、摄像头模组、指纹识别模组、手机中框等

下属：250人 |汇报人：总经理

1、整合资源，负责PMC、采购、生产、仓库部门的管理。协调销售、研发、售后等部门的关系。
2、保障产品按客户合同要求及时交付。
3、控制成本，保障项目交付成本不高于审计部的成本预算。
4、规范工作流程。推行工作标准化和产品标准化：如规范图纸流程（减少错漏）、统一脚轮机架等部件的标准化规格减少物料型号、统一设备外观颜色等。
5、改革生产模式：原来的模式是设备交付项目制，按项目统计成本、按项目制定需求计划。

改善的项目：
1、关于生产：建立虚拟流水线的装配模式，在零资金投入前提下，以人流方式进行分组分工序的标准化装配，不再依赖技术部门的在旁指导。
成果：节省装配人力20%；大幅度减少以往试错、重工、返工现象；装配周期由7天降为2天；结束原来由一群人围绕一台设备进行敲装，旁边站两个工程师拿着图纸指导的混乱局面，现变得整然有序。

2、关于采购：整合供应商目录，消除供应商选择工作，简化价格的谈判。
成果：减少采购工作量，节省50%人力；缩短采购下单周期（非标件由原来的2-7天变为现在1天）。

3、关于计划：由原来按订单项目排产，改为按产品工序类别排产。
原来的状态：产能不均，每天工作量不一，前松后紧、急单、插单是常态。基本没有一个客户订单实现正常交付。客户抱怨声音严重影响公司的业务与声誉。
现状：按时交付率实现80%；未能实现完全交付的订单也可以进行分批交付了；每天的工作任务比较均衡，员工数量不变前提下，有效产出提高20%。

2014年3月-至今 任供应链经理
2012年12月-2014年3月 任采购课长
2010年3月-2012年12月 任物控组长

液晶电视、液晶显示器、手机、平板电脑系列产品的生产，华为平板及华为海外教育项目合作供应。

采购额100亿，交付达成率100%，降本率40%以上

一、工作职责：

下属：40人 |汇报人：处长

1、实现公司的目标案例（成本≥3%，交期≥97%，品质≥97%，配合度100%）
2、主导供应商寻找与开发评估及新材料供应商开发选择及供应商资源整合。
3、主导对合格供应商的考核与管理、优化供应商结构。
4、主导公司的策略采购、采购谈判、采购RollingForecast之运营，推动JIT及VMI。
5、指导审核采购数据分析，完成KPI。
6、优化库存结构，完成物料配套。
7、组织协调产供销、评估Forecast订单及实单运营配合。
8、掌控评估材料市场供求动态及时做好供求平衡。
9、指导优化仓储规划与控制运作。

二、供应链管理：
1、运用精益技术，引导供方降本20%以上、交货周期压缩40%、引导供方排产和生产均衡化、交付实现准时化。
2、进行供方分类和需求搭配，计划实现平顺化、工作标准化和少人化。
3、通过价值流分析，推行流程改进，消除各种浪费，实现提高2陪工作效率。
三、工作业绩：
①、参与公司生产流程改善（包括产线布局、工序调整、制定标准作业指导书、消除无效劳动），实现生产成本降低30%，生产效率提高2倍，库存周转天数由原来15天降为1天，实现小批量排产；
②、推行标准化和推动工作的流动性，实现供应链管理的少人化，人数由原来的100人降为40人。
③、利用弹性产能和弹性供方来消除波动部分需求，实现计划的平顺化（战略部分需求基本保持每天的产能一致），使得需求和生产实现可见性，从而进一步极大的降低了成本和稳定了交期、质量。

五、培训
采购师培训------深圳市博维企业管理咨询有限公司
精益生产------佐吉管理咨询公司
基层管理-----富士康IE学院

电机行业的领导者，主板上市公司，人员约5000人，下属：7人 |汇报人：采购总监

2009年6月-2010年3月 任采购主管
2006年11月-2009年6月 任采购员

主要内容：

一、负责采购组织向供应链业务方向转变，参与供应链部门的组建、采购部职能的转变。
1、传统“小采购”向“大采购”的转变，成本概念由采购单价延伸为产品使用成本，由业务跟单角色转变为需求管理角色。
2、推行供应商整合及集成。推行集中采购，解决成本高、质量不稳定的问题；推行SRM系统流程集成，把公司的采购端下单与供应商的业务端接单对接起来，梳理公司的采购流程和供应商的接单流程，减少人工业务跟单的工作量，加强信息反馈。
3、推行供应链需求管理，采购参与需求预测、需求计划、交期风险规避。解决盲目跟催、交期异常问题。
4、加强供应商管理，对供应商按绩效标准进行分类，对战略型供应商进行重点关系维护，帮助供应商进行生产工艺改善、缩短生产周期，对问题事件进行整改与监督，在公司工业园内腾出地方给供应商建立仓库、加工厂。每年举办供应商大会、联谊活动，交流企业战略方针。
5、推行采购材料寄售制度，允许供方将产品或材料寄放在公司仓库，以公司实际调用为准作账。解决交期紧张和库存过高的问题。
6、加强质量管理，建立QIS质量管理体系。建立供应商产品清单、几个供应商清单、新产品开发立项任务书、6个月无供货物料清单、样品确认书、供应商事故分析等。

二、负责带来团队对电机物料及配件的购进及管理；样品新供应商的开发及评估、商务谈判及合 同管理等。有车，铣，冲，铸、磷化、电镀、 电泳、热处理等外协加工经验。
1、物料的基本信息维护和供应商良好合作；
2、根据物料需求下单，根据生产计划跟进物料交期，满足生产；
3、对供应商进行评估，根据公司价格核算公式与合同范本对单价、运输方式、交易方式、单价等和供应商进行谈判。
4、模具、钢材、绝缘材料、PVC、铭牌、电子线、引线、转轴、橡胶件的采购，借出模具固定资产的管理（模具借用合同、模 具耗损、费用分摊管理等）
5、新产品供应商开发、管理，负责样品新开模具合同采购的谈判、签订，采购合同的管理。

三、培训
1、采购师------广东新世纪物流管理培训中心
2、企业文化起来、干部责任起来------广州市鼎力企业管理顾问有限公司


主要业绩：
1、推动公司采购组织和采购模式从传统采购向供应链业务方向的转变，盘活公司采购的业务。解决采购周期长、不及时、周转率低的问题。
2、通过库存寄售的采购方式解决公司物料高库存、高呆滞的问题。
3、通过采用供应商集成，解决采购业务、流程繁琐的问题，解决采购业务对账出错的问题。
4、通过供应商的绩效管理，推行双赢合作。解决采购价格不透明、不客观的问题；降低采购舞弊的风险；降低采购单价成本。