R 2位高级经理、27家下属医院HR负责人、集团行政负责人1人、IT负责人1人) 团队管理人数:50
集团简介:健丽美诗沁医美集团创立于1990年,品牌起源于香港,凭借不开刀祛眼袋专利技术优势,历经30多年的探索和发展,依托互联网平台和多元化的业务模式,集团旗下分院已遍布全国各地,规模达国内20城27家分院,香港5家分院、悉尼、墨尔本等地10家分院。为医美祛眼袋细分领域龙头企业,具备极高的行业知名度和影响力。
工作职责:
1、全面统筹规划集团国内外医美分院的人力资源管理战略,并制定各项人力资源战略规划,使其与经营结合及落地执行、过程监督等。
2、负责集团组织变革,组织架构和职位体系、组织核心能力塑造等;
3、负责企业文化打造,以客户为中心、奋斗者为本的核心文化构建,用文化为驱动公司发展;
4、负责HR三支柱模型的建设,深入业务分析,结合医美行业特点,通过HRBP的能力构建为业务提供策略及解决方案;
5、向集团高层提供有关人力资源战略布局及组织建设等方面建议、意见。
工作业绩:
1、集团化组织管理构建及战略解码:
主导健丽美诗沁医美建立集团化管控模式,组织集团高管讨论5-10年的规划,依据规划做战略解码至年度经营计划、全面绩效管理,并形成集团BSC+OKR+KPI战略绩效体系,从0-1搭建国外医美机构、组织架构设计,并呈现集团组织管理体系。
呈现结果:《健丽美诗沁集团化管控方案》、《健丽美诗沁集团战略绩效方案》,各分院及集团一级中心部门年度绩效、季度绩效。
2、组织变革:集团“铁三角”经营组织及HR三支柱组织建设
①“铁三角”经营组织:基于上市公司业绩增长需求,要求公司响应前端炮火呼唤需求,组织集团高管及各级管理层、一线讨论“大中台、小前台、强后台”的经营逻辑,并形成以前台“项目铁三角”为作战组织、公司中后台形成“系统铁三角”的运营机制,共同为集团战略目标完成而努力的“铁三角”组织模型;呈现结果:《健丽美诗沁集团铁三角组织方案》及配套实施办法等。
②HR三支柱组织模型建设(HRCOE、HRBP、HRSSC模块:建立集团HR三支柱的组织模型,HRCOE负责集团HR专项、体系及机制的建设,HRBP负责协助各事业部、各分医院团队人力资源专项工作的处理,HRSSC服务各条线员工入、离、调、转,并负责DHR系统的筹建,完成入离调转手续办理、线上合同续签审核、员工福利申请、档案管理等工作。
3、组织核心人才管理:集团干部管理策略构建
①组织核心人才管理(干部管理):与张健峰董事长沟通集团对干部的要求,基于战略经营目标,组织讨论及梳理《干部核心素质模型》、管理核心能力,并形成全套的“健丽美诗沁干部管理能力及行为素质”标准及要求;
呈现结果:《健丽美诗沁集团干部管理体系建设方案》、《干部管理素质模型》(含标准、测评工具、配套的制度/表单等)。
②任职资格体系:基于集团发展对人才的要求,组织建立集团管理《干部的任职标准》,建立员工发展通道、职位族(营销族、管理族、研发族等),呈现结果:《健丽美诗沁集团任职资格体系》及组织干部进行任职资格评估(有具体对主管/经理/总监级人员的评估)。
4、组织激励:集团薪酬激励体系建设
①制定人力资源的统筹规划,组织集团总部组织体系、职位体系的建设,“职位分类分级”的设计、“职位价值评估”和“岗位说明书”的编写工作。
(A.职位体系:共设计5个职位族,分别是:管理族、营销族、专业族、技术族、操作族,7个职级;B.职位价值评估:采用了“点因数”评估法,从职位的“风险控制的责任、经营损失的责任、专业技术和知识技能”等30个因子进行了评估,共评估各类职位92个;C.岗位说明书:共组织总部及各下属分公司编写173份岗位说明书)
②薪酬体系:建立健丽美诗沁集团的职位体系、薪酬体系等;
③组织激励(股权激励项目):为了激励和留住核心人才,配合公司上市做的中长期激励机制。目前已设置了事业合伙人机制,采用4、3、2原则(对广州区以外的分公司采用利润分红模式,第一年40%分红、第二年30%、第三年20%),激励整个团队奋斗热情;对广州本部采用超利润分享机制,设置不同的阶梯销售及利润目标奖励,年度目标奖励兑现。
呈现结果:《健丽美诗沁集团薪酬体系》、《健丽美诗沁集团职位体系》等。
5、组织发展(人才梯队培养):健丽美诗沁集团商学院建设
组织发展(人才梯队建设):筹建集团商学院,分层级建立中高层、基层、继任者评估、盘点、培养、任用机制,分专业建立了健丽品牌中心、美诗沁品牌中心等中心的核心专业人才评估、盘点、培养、储备机制;启动专项人才项目,针对高、中、基层级分别启动了“事业合伙人培养计划”、“管理精英培养计划”、“医疗技术精英培养计划”,推动人才任职资格评估、九宫格盘点,建立集团人才资源池及相应培养机制;搭建内、外部的讲师、课程资源池,开发了专业、公共课程60余门,培养并认证内部讲师18人。
呈现结果:《健丽美诗沁集团商学院》等。
6、组织文化:健丽美诗沁集团“组织文化”建设
组织文化建设:组织企业文化的建设与落地,推动VI的规范及落地,组织公司核心文化及价值观的探讨(以客户为中心、以奋斗者为本),并根据探讨后的结果形成集团的文化手册;搭建文化传播的平台载体,建立文化公众号;组织开展各类文化活动,协同业务一起推动了“业绩PK大赛”、“奋斗者文化”活动等;负责建立员工关怀渠道及相应的投诉、处理、反馈机制,定期组织员工座谈,协助业务处理劳资纠纷等。
呈现结果:《健丽美诗沁集团文化体系建设方案》等。
7、健丽美诗沁集团“招聘管理”:
招聘渠道管理:统筹基层、中层、高层人员的招聘工作,共与全国200多所大中专学院进行沟通和拓展,其中达成合作37家,深度合作4家(已建立“校企合作”模式,通过日常用工、劳务派遣、劳务外包、与学校建立合作模式等多种形式,不断扩大、优化、校企合作关系)。

公司介绍:华耀城控股集团有限公司(即:中国城乡控股有限公司,为美国纽交所上市公司,股票代码为CNR),是规划、建设、运营中国大型综合商贸物流市场的领跑者,致力于在中国二、三、四线城市开发建设集多个产业门类为一体的现代综合商贸物流基地和制造业高端集成服务平台。
(董事长林贤富直接及间接投资控股的公司:华耀城控股集团及旗下10多家公司,包洛阳华耀城、邯郸华耀城、平顶山华耀城、华汇商业、华耀城物业、华世界公司等“地产开发、商业、物业、互联网平台”公司)
工作职责:
1、统筹集团人力资源管理体系,优化系统内工作流程,组织、协调并监督人力资源制度及流程的落实。
2、根据公司战略发展需要,制定公司中长期人才战略和人力资源发展规划并组织实施;根据年度集团发展目标制定年度人力资源工作计划。
3、不断优化集团、下属公司组织结构,提升组织效能;负责中高管层管理人员的整合及调配;负责人力资源团队建设,培养下属。
4、负责集团股权激励方案的制定,组织讨论、建立及实施集团“同心共享、成就共享”激励体系。
5、建立公司特色企业文化体系,推广运营;管理集团及下属公司企业文化建设,营造健康和谐的员工氛围。
6、组织建立健全集团培训体系及确定培训策略;建立人才发展体系,实施人才培养与晋升。
7、负责集团商学院筹建和运营等工作。
工作业绩:
1、组织人才战略(高端人才的引进):根据集团战略和业务需求进行行业一流人才,2017-2020年引进人才约5000人(其中总裁、副总裁、城市总及中心总累计多达70多位,副总经理级累计多达200位)集团总裁 “王玥”-原万达集团副总裁等。
2、组织梯队建设(人才培养):建立完善的人才培养机制,从0到1筹建华耀城精英实战学院,并对普通员工、基层、中层、高层开展“雏鹰、飞鹰、雄鹰‘精鹰”人才梯队培养计划,并负责培养项目的落地实施。
3、组织激励(股权激励):统筹集团股权激励方案的制定,建立“持股平台”,针对中高层管理者设立“对赌模式、同心共享模式、成就共享模式及合伙人”等股权激励模式。
4、组织变革:对传统存量业务(批发为主的专业市场)组织进行巩固优化,对引进互联网新型模式改变传统的房地产组织,采用“大中台、小前台”模式,采用“阿米巴”的分权体系,为一线销售、商业团队和创新业务团队提供系统支持,提升组织敏捷度。
5、HR三支柱管控模式搭建:搭建基于“房地产+互联网”模式的人力资源团队,建立集团人力资源三支柱管控模式;集团总部设立COE和SSC职能,城市公司在大于100人的团队设立HRBP岗位,下放部分HR权限,加强HR对业务的参与和支持, HRBP虚线向集团HR汇报,实线向业务负责人汇报。
6、组织体系搭建:学习“华为、阿里”公司的管控体系,对集团人力资源体系进行“房地产+互联网”模式化的改造,确立新型的岗位序列,建立系统规范的岗位职级体系,助力员工职业发展;建立基于职级和能力的人力资源体系,定期进行人才盘点和组织优化。
7、战略转型:结合集团业务转型和二次创业(出售部分专业市场项目,转型升级商业金融、物业租赁、物流园的项目建设,重点打造物流园的运营和管理)的战略举措,将新阶段人力资源战略明确为:引进复合型人才,建设赋能型组织。
8、组织文化升级:考虑到人才引进带来的文化稀释,对集团企业文化进行升级改造,最终确立集团使命“繁荣一方经济、兴盛一方市场、富裕一方百姓”、愿景“中国现代化综合商贸物流和制造业高端集成服务的超级平台”、价值观“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”,辅助多种员工活动,推动人员融合和团队协同,提升组织战斗力。
9、组织优化:在业务转型遇阻、融资未到位、经济下行影响等导致资金链吃紧的情况下,及时制定成本控制方案,推进业务重组和人员优化,对投入大和变现能力弱的业务进行快速调整,以保证关键业务运营。

招聘调配部 2007.01- 2014.11
HRBP、副部长 北非地区(也门、埃及、摩洛哥、苏丹) 人力资源部 2014.12- 2016.08
工作职责和业绩:
人力资源管理
1、招聘渠道开发和管理:管理和开发内、外部招聘渠道资源,认证评估渠道资质,甄选合作伙伴,梳理;从0-1搭建也门办事处人力资源团队,北非大区区域级招聘渠道、形成互补资源,有效支撑人才招募工作开展;
2、面试管理:设计面试流程、人才选拔基本动作;
3、绩效管理:绩效系统和项目推进,关键岗位KPI设计;
4、职位和薪酬管理:任职资格和职业生涯项目海外端、海外高端市场薪酬设计项目、KPI关联的奖金方案设计;
5、培训管理:培训资源管理、体系建设、流程优化、培训项目策划和实施、大型培训项目策划和实施。
招聘规划和管理
1、年度招聘规划和预算 [北非地区招聘];
2、重点招聘项目规划和策划;
3、编制规划和人力成本预算平衡;
4、面试考官选拔和认证;
5、指导建设职位JD字典;
6、招聘渠道管理和匹配应用;
7、项目团队组建和项目实施组织,面试官培训等;
8、面试流程管理、人才库归档、面试组织、考官甄选和认证;
9、相关文档、报告、总结:《海外高校名录-北非地区》、《北非地区校招项目文档》、《北非校招实践经验总结》。
招聘渠道开发
1、具影响力的招聘网站比较分析;
2、合作伙伴资源池的建设、维护和更新;
3、绘制行业人才分布地图:结合通讯行业分布和发展变化等因素,绘制人才分布地图高端人才招聘中的特殊入职流程的设计、优化、更新[模板设计] 如《北非地区人力资源池建设》。
培训和发展
1、北非地区年会的策划实施;
2、北非区域培训体系建设、培训管理系统:制度建设、架构建设等培训资料、课程资源库兼职讲师管理;
3、预算规划和管理平衡;
4、商务礼仪课程研究和开发;
5、培训项目策划和执行。