职责业绩: 核心工作
人力资源管理基础框架建设
(1)赋能岗位评估工具,组织开展岗位评估和人岗匹配;
(2)进行外部薪酬对标,制定薪酬框架和调整方案,优化薪资结构,稳定研发队伍;
(3)组织制定公司和各产品线、各部门绩效管理和激励方案,实现总体薪酬和经营结果的关联。
(4)结合IPO的合规要求,全面梳理和健全公司人力资源管理制度。
人力资源治理机制和干部管理
(1)引导管理层丰富管理者角色认知模型,组织干部开展以工作和绩效管理、人才评价和激励、有效沟通为核心的管理赋能和研讨;
(2)针对新干部开展一对一的转身辅导;
(3)推动建立人力资源评议机制,实现人力资源管理从“一长制”向“委员会制”转变,在“授权+制衡”中推动人力资源管理从个人能力转向组织能力。

职责业绩: 近千人跨五地研发部门HR业务伙伴,基于业务战略,主动识别业务痛点和需求,先后支撑不同业务团队完成2C转型、拓展多元化用工等重点工作,有效提升组织能力,支撑业务成功:
1、人才战略制定和规划:组织业务战略解码,规划人力资源排兵布阵,识别能力差距,梳理高端岗位,明确人力资源的重点工作。
2、人才供给和配置:组织人才洞察、绘制人才地图;在业务攻关阶段快速大规模补充人力;通过招聘、实习生、顾问、技术交流、联合实验室、实习基地等多元化用工方式,实现人才为我所知、为我所有、为我所用,满足业务团队用人需求并构建人才/技术竞争力。
3、绩效管理、价值分配及员工激励:组织高绩效导向研讨和输出,组织绩效评价、沟通和标杆宣传,试点和推广OKR。基于高绩效导向,制定升级、调薪、奖金等激励资源分配方案,给火车头加满油,体现差距,激发活力。组织各类荣誉称号的评选和颁发,开展非物质激励。
4、人才发展:聚焦关键角色和关键能力,组织制定新员工、博士培养方案,组织基层主管、关键岗位角色认知研讨,开展胜任调查并制定提升方案;开展人才盘点,落实专家传帮带,做厚关键角色后备梯队。
5、战略伙伴&变革推动:根据内外部环境和2C转型战略,基于BLM模型进行组织诊断,主动识别战略模糊、对用户体验重视不足、创新力薄弱等问题,推动问题显性化,促成主管意识转变,通过绩效和激励管理、人才供给和配置、能力模型构建、人才发展等综合人力资源解决方案,提升团队能力,为产品竞争力提升做出显性贡献。
6、关系管理:以“员工的导航仪、专家的经纪人、主管的教练员”自定位,具备人际敏感力。作为教练帮助不同类型管理者实现转身,能主动促进管理团队快速融合,支撑业务快速提升。与关键人群保持充分沟通,能够及时发现关键人才的深度诉求并协调解决,关键人才流失率低。结合业务进度,开展各类员工关怀活动。有组织拆分、新建、整合扩张经验,有员工关系异常事件处理经验。

职责业绩: 1、根据公司经营战略制定、落实人力资源战略规划和年度预算。
2、规范公司组织架构和岗位设置,编制和更新岗位说明书。
3、快速组建新事业部核心业务团队,满足各领域各层级用工需求。
4、建设公司培训体系和核心人才发展机制,组织实施岗位评价、内部讲师认证、研发项目经理胜任素质建模及开发等项目,提升公司人岗匹配度。
5、组织实施绩效考核,完善绩效管理体系。
6、制定薪酬调整策略,及时核算、发放或缴纳员工薪酬福利和社保公积金。

职责业绩: 1、培训管理:参与集团培训规划和管理,执行集团培训方针和项目方案。调研事业部培训和能力发展需求,编制和实施公司培训计划,评估和反馈培训效果;充实公司课程体系,组织内训师培训,充实师资队伍。主导设计营销、服务类员工岗前培训项目,获总经理特别嘉奖。
2、绩效管理:个人绩效-组织员工月度绩效评定,对绩效管理常规工作及时率、薪酬绩效数据支持及时率负责;推动绩效考核指标化、数字化,组织月度绩效面谈检查;组织年度考评、评优。组织绩效-建立跨部门的绩效管理团队,设计各部门绩效指标,制定绩效激励计划和分配方案,首次实现路机公司各部门绩效合约化管理和周期性核算。
3、组织规划:制定公司年度和中长期人力资源规划和人力资源管理工作规划;定岗、定编、定员;根据公司管理特点,建立“插片式”岗说明书;干部任命与评估,制定事业部干部数量和结构分析规范,建立干部胜任能力模型和《事业部干部评估制度》;劳动关系管理和人事数据分析业务。
4、运营支持:企业流程管控-组织研发流程梳理、流程地图编制和流程改善,流程管理竞争力三一集团排名第二;管理6S、行政、合理化建议、营销支持等。