OTD
所在部门: 汇报对象:
下属人数: 工作地点:
月 薪:
职责业绩: 1.组织发酵资源开放(resource)
1.1开源OSINT工具和技术引入:聚合搜索、类似搜索、目录和服务搜索、Q&A Sites、数据统计、专利、公司搜索、搜索专家、搜索会议、学术共引、危机警报和旅行警告、事实查核及核实;
1.2隐性知识获取:通过访谈、内部讲师课程开发、项目复盘、任职资格评审举证材料、专委会专题等形式开发个人、群体层面的隐性知识、获取组织层面的隐性知识(前置、后续和相关知识);
1.3显性知识管理:结合“1.1”和“1.2”进行文件编号规则与管理制度、Roadmap、决策树、思维导图、概念图、属性图、参数图、生态图编撰。
1.4知识产品菜单构建
1.4.1产品一级菜单:本地学习资料包、学习路径推荐、学习地图推荐、课程推荐、课程讨论推荐、domain领域学习推荐、试卷/练习题推荐;
1.4.2产品二级菜单:抽认卡、OPL(One Point Lesson)、wiki、标签云、超文本、方法技术趋势trend、参考书、电子图书馆、view&review、稀疏域对抗生成辩论赛、情景剧场、A3、4格漫画、微课、内参、行业黑话、8D、FACA、每天一分钟、快问快答挑战等;
1.4.3产品三级菜单:萃取工作坊、搜索力、AI对话prompt engineer、set策略集参数集共创、知识本体校准、类比泛化。
2.项目交付(project)
2.1海外人才培养项目(2年入池50人出池6人)
2.1.1定标准(外语language knowledge20%,海外工作经历prevlous working experience in oversea30%,跨文化沟通cross communication skills10%,全球化视野及思维picturing of global20%。心理适应psychologocal adaptation10%,智能工具AI tools 10%)
2.1.2理流程(人才画像、人才测评、人才入池、精准赋能、选拔出库、任用跟踪、升级入库)
2.1.3合数据(线上线下评估、人才校准会共识、上级合作者反馈、团队数据洞察、人才地图分布、人才发展建议、培训建议、学长导师建议)
2.2干部管理roadmap与养成
2.2.1制度补全:通道定义(提报、竞聘、外聘、兼职),任前考察,90天转身任前考察,试用考察期、任期管理、轮岗管理,年度绩效考评,干部评议,干部盘点,调整与交接(升降级触发条件),干部监察(回避、审计、追责);
2.2.2利用“1.4.2”和“1.4.3”的产品组合赋能:定期发布《内参》加强对干部外部情报和能力吸收;利用会前5分钟谈学习感受,增加知识产品对内部经营分析、创新和部门运营改进的影响力;月度开展领航者计划,开展了4次务虚讲堂。
2.2.3抛出“六合一人才”档案计划:设计干部档案管理界面,将战略单元编码(产品线、前中后端)、预算使用情况(业务、市场)、管理例会报告(当期、年度十件事)、目标成本(财务、合规)、所BU跨年业务复式累积(国务院绩效标准参考、历史累计对标、盈亏平衡点)、驱动因素跟踪(客户细分、网络渠道、能力建设、改善项目、backup等)融合到1张表中。
2.3以客户为中心的流程库建设:与客户服务相关部门一起,梳理“标准流程、加速流程和特殊流程”,显性化加速流程和特殊流程,统计比例优化结构,标准化共性的关键决策点,建立判断矩阵。
2.4.高P岗价值流改善:对标杆资料收集与分析,在高P群体中导入PDVSM(产品研发价值流分析),评估内部VSM的成熟度,开展模仿式创新和集成式创新项目,共收到20多个提案。
2.5chatGPT赋能讲师:第一期认证120个内部讲师开发110门课程;第二期与内部讲师利用反向chatGPT的角色技术,运用prompt engineer在1个月快速开发140门课程。

月 薪:
职责业绩: 0.组织日历
0.1关键成功因素:年初老干部恳谈、任期中闭门抽检、Q3年轻干部开门述职,年末圆桌会
0.2督察计划:两去一听,ABC角色检查,战前动员战后复盘,backup人员两级确认,一拖二检查,年底七上八下(70%成熟度和80%内部晋升)原则应用,管幅:8250清查跟踪(大于8少于25,生产大于8少少于50合并与列变,不超5层),24小时回复机制、会议333原则和铁人三项电话抽样计划;
0.3晋升计划:季度基层批量晋升操作(入池、出池标签、绩效合规核查、公示),中层半年度晋升(酝酿、提名、考察、竞聘、领导力测评、发文、试用期管理、90天转身),年度晋升(架构编制岗位对齐,ABC角色评委培训,270评价,人才盘点,拉通大池闭门述职,拉通大区校准会,结果应用,股票补充激励)
1.组织与人效改善
1. 1定义:从人效出发,制作三图一表(使命图、架构图、岗位定位图、编制表);
1.2测量:季度几个大区对比数据拉取,月度业务条线近三个月数据挖掘,每周监控总编、二线服务比、挂编、岗位异动、p转m、机构增减、竞聘、任命、新经理转身计划等;
1.3改善:部门内通过业务述职、360/九宫格人才盘点、继任者计划等绘制部门九宫格进行虚拟四级调整;跨部门通过流程再造、岗位合并、增删、简化或丰富化匹配人才,编制基于最小单元进行分批投放。
2.培训与人才发展
2.1多平台资源学习与认证:京东大学《文化传承师》认证、IFA《团队引导师》、DDI《开启领导力之门》《活化变革》《巅峰绩效对话》《任务规划与执行》课程认证、敏捷宣言发起人Arie的《敏捷项目管理》认证;
2.2双百计划:百名讲师认证,百名师带徒导师认证;
2.3微课程开发:疫情期间组织讲师拆解,提炼,萃取30门微课程;
2.4灵活多样直播课程:建群预热、互动游戏破冰、O2O框架发布、农特产品直播带货、创新明星现身说法、标准化现场直播、超级大佬互动;
2.5体系:新员工培训,校招生培训,继任者培养项目(TFS,TOT,TFM,TET),黄埔军校,活水计划,成蝶计划,龙腾计划,陪伴计划等。

组织发展COE
所在部门: 汇报对象:
月 薪:
职责业绩: 1. 组织
1.1规划结构:竞争对手分析、人员结构分析、人工成本分析、融资能力分析,确定本年度组织模式,更新组织架构图及定岗定编方案,为人员的招聘计划和培训计划做好铺垫。
1.2编制基本制度:基本法编制,总结公司人和事,编辑3万字人力基本法。以勇智毅,仁义礼的素质模型,搭配建配置团队,文武兼备,利用纵深,奇正蓄能,分进合击。
2. 薪酬绩效与激励
2.1绩效薪酬:结合往年绩效体系、薪酬体系运行中出现的问题,提出绩效制度、绩效工具、考核指标设置、薪酬结构、薪酬差距、人工成本控制等方面的调整建议和优化方案。对于人工成本总额,需要结合供需盘点情况,给出总额预算,具体包括工资总额、社保总额、津贴福利总额、其他人工成本总额。
2.2激励:参与编制合伙人制度激励——C类股票自愿认购机制。
3.培训与宣导
3.1管理线:开发课程《气势格局手段》,《三勤五到》,《快速反馈》,《快速部署》,《军势军争》等课程,依据发生的内外部事件适时开展帮助干部员工突破思维,快速抓住机会。
3.2营销线:采用running man的模式开展体验式培训,产品销售培训,将人员培训、物料使用说明、学员感悟等融入到游戏中
3.3研发线:导入workshop、srum、xp(极限编程)模式,使用敏捷沟通和文档工具,提高研发队伍效能,缩短开发周期20%。

所在部门: 汇报对象:
月 薪:
职责业绩: 1领导力培训:打造生成性场域(Q4规划类、Q1架构类、Q2Q3改进类),导入结构化课程(《欣赏式探寻AI》、《开放空间SPOT》、《组织工作坊》、《SOAR》、《击鼓咖啡》、《学习地图》、《视觉探索VE》)平衡方向感和纪律感、意义感和兴奋感、安全感和信任感。
2.干部管理:定期人才盘点、建立干部动态大档案、根据需要实地访谈、民主测评,修订干部任职资格、转正、任免、晋升、奖惩、企业文化学习等制度,调整架构、部门职责、层级、职级、薪级、管理幅度、编制、汇报关系、绩效考核KPI等。
3.绩效改善:设计节点制绩效合约、跟踪滚动计划、考核进度及组织人才,根据考核结果,落实IDP。

所在部门: 汇报对象:
月 薪:
职责业绩: 为上市进行人才升级,储备干部,沉淀文化。
1.前置互动:在招聘环境,增加创造力的测量,尤其是研发和改善型员工;在H1H2人才盘点环节,导入简化版的创新测量,为后续安排挑战性轮岗/项目/任务的前置人才池;利用标杆游学,推广中高层创新探索活动,培养多元容错幽默文化为变革铺路。
2.学习与知识管理:针对制作业文化水平不高的现状,把学习变成尝试探索和经验积累的一种简单快乐的活动,通关《土豆游戏》、《飞机游戏》、《鸡蛋游戏》、《极限60秒》、《沙漠掘金》、《供应链沙盘》、《精益道场》等具象思维和动手学习,重点引发学员的逻辑思维和批判性思考,设计702010打怪升级营,提取优秀学员进行知识交换,在表达欲望里发展内部讲师。
3.自我管理:根据测量中露出的压力最的大中层管理和一线管理者,按还原自我,快乐工作、绽放激情、营造成就感四个阶段多线程瀑布式推进《轮训厦门》项目,开展双月10个混合班,提升400多名管理者自我管理能力。

月 薪:
职责业绩: 1.绩效管理
1.1高管:经营指标、管理指标、风险控制指标,重点考核共担指标;
1.2事业部:设计节点制绩效合约、跟踪滚动计划、考核进度、质量、成本、安全及组织人才,重点考核结果;
2.人才发展
2.1总监层及以上发展项目:主要以年底360评价和节点绩效为基础,开展领导力执行力和感受海航两个项目发展。
2.2经理层项目:技术和管理两条线,技术导入六西格玛,管理引入MTP(统一管理语言计划)。
2.3主管层项目:班组长实战讲堂和TTT。
2,4高潜和梯队计划项目:以经理层总监层项目为依托,按照4比1比例选拔导入。 34.协助薪酬调整
3.薪酬预算
3.1对职等表与薪点表进行评审;
3.2参与人力成本预算与管理;
3.3参与薪酬套改。

所在部门: 汇报对象:
下属人数: 工作地点:
月 薪:
职责业绩: 教授《马哲》、《邓论》和《大修》等