零售云业务部 · 客户成功部PMO
职责业绩：
（一）S级跨BGBU战略项目交付过程管理：带领项目团队从0到1探索京东跨境商流、订单流、物流及资金流技术的出海模式，建立需求控制、里程碑共识、成本计划管理、跨部门协调拉通、定期汇报沟通及风险问题同步等相关项目过程管理机制，引领项目产研进程及对客交付目标按期达成
•该项目从0到1通过京东跨境业务部打造独立的跨境商品池，聚焦打通主站1P（自营）商品的方式提供京东丰富货源一件代发至海外终端用户，既是京东从未做过的跨境商流物流及技术的出海模式，也面临技术难度大、跨部门协同团队多、资源优先级协调紧缺、进度工期要求紧、预投入人力成本高、商务合同推进缓慢、客情紧张及验收确收滞后等多重项目风险及问题
（二）TO B业务售前及交付协同机制建设：根据零售云TO B业务交付赋能及持续沉淀的组织流程机制，结合当前业务发展现状并积极吸纳科技集团交付项目管理经验，主导并组织落实TO B业务售前及交付协同机制改版更新，通过全链路流程体系将产品打造、销售与服务形成标准流，使能提升协同与经营成效
•TO B业务售前及交付协同机制定位于支撑零售云技术商业化发展、系统性组织协同的机制体系，其目标是实现跨部门跨职能高效协同、提升组织整体效率，最终助力业务高速发展。通过改版更新，将整套机制体系落实“机制设计-机制落地-机制复盘-优化循环”的闭环管理体系，使之随着业务发展和组织成熟度提升持续改进，真正成就业务与帮助业务实现前端销售、中台产研及后端交付的精诚协作，最终助力客户成功
（三）项目治理与项目群精细化运营：通过项目群盘点与项目全盘梳理对商业化项目现状进行分析，与科技战综财务等部门合力推广基于星汇系统的交付项目线上化管理机制，从PMO维度建立项目组合与健康度看板，定期对项目交付周期、进度里程碑、预实与损益、交付效能进行分析与持续改进，赋能PM建立项目经营意识与成为项目经营责任人，最终提升组织抗风险能力与整体经营效能
•通过星汇系统开展线上化项目治理，重点对项目预算、里程碑进度、项目文档、项目风险问题暴露及项目流程合规运营进行基础治理，并同步推动星汇数据驾驶舱项目损益明细、现金流明细及已占用预算明细数据口径对齐与数据对接链路打通，在此基础上通过PMO项目看板及项目预实偏差分析，以周为维度推动与赋能PM自管理与自控制项目经营目标达成

所在部门：
交付中心综合运营部
工作地点：
北京
下属人数：
3
汇报对象：
机构负责人
职责业绩：
（一）战略解码及经营目标分解：通过集团使命与战略目标解码，统筹梳理交付中心年度战略屋、经营目标、主要战场、制胜策略与落地保障，并基于年度必赢之战，统筹分解制定年度经营目标与中心预算，负责组织经营绩效的执行分析与预警监控
1、基于集团使命与战略目标，统筹梳理一级部门经营目标、主要战场、制胜策略与落地保障，并协同各二级部门进行自下而上意见反馈；从财务价值、业务价值、战略贡献等维度呈现必赢之战对经营目标的价值贡献，并对必赢之战进行战略解码（定方向、定责任、定目标、定举措）；
2、基于部门战略目标，统筹年度经营目标与部门预算的分解与制定工作，与战略与综合支持部、经分及财务及HR部门进行对接，针对一级部门KPI目标进行拆解，并对组织经营绩效达成情况进行定期回顾复盘与运营监控，分析组织绩效达成偏差并提出运营预警措施。
（二）端到端流程机制及系统建设：以TO B业务交付项目为基础，协同相关部门建立基于LTC流程为主线的端到端项目管理流程机制与交付规范，推动交付项目管理前置化至售前环节进行管控与风险识别，以利于提前做出风险预判，预留风险储备并做出风险应对，提升交付角色影响力与项目交付成功率
1、协同集团内B端业务相关事业群，融合京东云、金融线与城市线相关流程，从0到1创建与推进下发集团TO B业务交付流程规范，贯彻与推进落实科技子集团作为京东集团TO B业务总集地位，并同步配套梳理TO B业务客户成功流程规范；
2、主导推行交付业务售前管理机制落地，推进商机立项阶段铁三角团队首次“项目握手”机制系统化建立，并统筹交付团队与售前团队开展与建立线下商机同步机制，通过交付环节“前置化”，反向驱动铁三角团队各角色实现契约管理的能力；
3、主导推行生态合作伙伴入项评审，统一生态入项准入流程、角色及职责分工，确保生态合作伙伴交付质量和实施标准满足项目特需能力要求，并帮助铁三角团队综合把关生态资质与交付能力，通过集体决议与合规评审机制，共同验证生态交付落地可行性；
4、主导推行项目可交付性评审，将项目全生命周期中的潜在风险前置于售前阶段进行评估，以利于提前做出风险预判，帮助铁三角团队建立从售前到交付的端到端配合协同机制，共同验证项目实施方案可行性，以利于建设标准化的可交付方案。
（三）项目群精细化运营与风控：项目群大盘全局掌握，从多种维度定期呈现项目群经营状态，推动交付视角项目群整体情况系统化汇报与呈现；通过重点项目交付过程全程跟进，对项目风险问题及时掌握与分析暴露，跟进与专项推动项目风险问题落实与解决
1、项目群整体情况全局掌握，从范围、数量、预算、收入、成本、周期、风险等维度，按周、月度及季度呈现项目群经营状态；通过单项目盘点全盘掌握项目背景情况及经营状态，提炼项目完整画像，定位并输出项目经营目标达成卡点、问题及应对措施，并跟踪与推动相关问题协调解决与落实；
2、项目群经营分析与单项目预实偏差整体管控，从财务损益及已使用预算双维度定期进行项目偏差原因分析，并统筹组织项目纠偏整改建议讨论与专项改进；推进项目实际成本投入过程数据系统化呈现，并赋能项目团队对预算执行情况开展过程管理与控制；
3、战略及重大项目大盘深入掌握，建立项目风险问题监控常态化管理机制，设定项目风险分类分级及管控规则，并定期对风险问题项目进行分析披露与汇报升级，特别针对千万以上重点项目全程跟进，跟进与专项推动重点项目风险问题落实与解决。
（四）项目精细化运营专项提升：基于项目过程精细化管理需求，统筹推动交付项目过程数据系统化及准确性呈现，以利于促进项目预实纠偏落实及项目管控信息准确度与完善性，并通过项目群运营专项分析，提升项目精细化管理水平与分析深度
1、推进项目管理系统项目过程数据信息呈现与准确度持续提升，并通过项目预实偏差分析驱动项目团队落实项目经营目标，保证项目成本预算可控及项目合理利润实现；
2、主导推动并组织落实交付项目里程碑信息系统化完善，通过里程碑计划与里程碑实际完成情况对项目进度目标达成情况进行管控与纠偏预警，并专项推进问题整改落实；
3、支持关键交付项目管理流程机制落地，按照流程推进进展配合推广，并提供专项支持或分析，反向驱动流程机制的持续完善，包含提前开工预投入、到期未确收分析、低毛利率项目分析、应收逾期专项分析等。

所在部门：
项目管理中心
工作地点：
北京
下属人数：
2
汇报对象：
公司VP
职责业绩：
（一）通过PMO-BP工作对业务中心提供基于敏捷项目管理Scrum配置的项目管理服务支持，并持续对项目进行监控并施加管理影响
1、项目信息管理：作为唯一出口，对项目设立及项目列表信息进行统筹管理，并持续更新维护；
2、制度流程建设：进一步深化“敏捷产品/项目管理流程”，并以此为核心，打通以项目为主线的端到端的管理流程，指导和规范项目团队项目实施与交付过程；
3、信息系统建设：通过建设项目管理信息系统，规范并固化项目管理流程，建立组织级项目数据库，并实现项目信息的可视化管理；
4、项目度量体系建立：通过项目成功标尺等手段，设定项目绩效及业绩达成目标等项目度量值，并建立配套项目度量体系；
5、项目执行过程日常监控：组织开展项目执行过程日常跟踪与监控，规范与督促落实项目日报及项目周报汇报机制，按周组织召开项目汇报例会，并按照会议意见组织督办落实；
6、关键流程节点评审：在项目关键流程阶段推动落实流程合规性评审，确保项目过程合规、风险可控；
7、项目状态报告：建立项目月度状态报告制度，以“产品/项目”为维度对项目阶段性进展状态进行汇报及问题风险揭示；
8、项目实施阶段评审：针对项目重大里程碑阶段组织进行阶段评审/总结，回顾项目成功标尺达成情况并决策项目继续或退出；
9、项目执行推进落实：通过项目执行过程的深度参与，协助项目团队推进项目执行、把控项目风险并推动问题落实解决；
10、项目管理培训：通过项目管理培训普及项目管理专业知识，推广组织级项目管理文化，以提升组织整体的项目管理认知水平，促进沟通效率的提升与理解统一。
（二）规范公司外包管理流程及职责，统筹各中心外包执行并实现集中管控，持续建设供方人员服务评价体系
1、建立统一的散包管理流程及实施指引：建立统一的散包管理9大核心流程，并梳理PMO和各中心散包管理职责划分；
2、统筹各中心散包执行并实现集中管控：统筹并集中管控各中心散包执行工作，对所有散包供方实现集中对接与管理；
3、持续修正历史数据并提升基础数据质量：对各中心散包历史数据进行吸收与合并，持续查找与发现数据问题并修订数据误差；
4、推广JIRA工时管理，并明确项目管理系统对接方案：形成工时管理操作指引并推广至各中心，梳理JIRA与ALM对应关系及系统对接方案；
5、配合集团采购完成战略供方延续引入：准备采购立项/定标会战略供方延续方案，主导战略供方合同起草、谈判及签订工作；
6、落实散包管理专员替换方案：引入fesco为合作供方提供专业HR人员，参与30+人员面试评估完成人员筛选留用；
7、清理历史遗留应付账务并规范结算流程：组织所有历史遗留应付账务的核对与确认，规范结算工作流程及审批层级；
8、初步建立供方(人员)服务评价体系：建立供方人员服务评价模板及评分标准，建立供方服务评估维度及标准（含模板）。

所在部门：
运营管理部/PMO
工作地点：
北京
下属人数：
0
汇报对象：
部门总监
职责业绩：
（一）作为项目经理统筹负责公司项目IT流程管理体系设计与项目管理IT信息系统平台建设，采用敏捷项目管理Scrum方法开展项目管理工作，包括规划制订、需求梳理、系统原型设计、测试及后续运营支撑，作为PO及Scrum master跟踪与指导开发团队开展相关工作，定期跟进项目进度及相关问题解决，形成周工作汇报并负责项目整体高层沟通汇报；同时负责公司项目管理系统上线宣贯、用户培训及优化意见收集相关工作，持续对系统功能、可用性及易用性进行优化与完善。
背景简介：公司项目管理系统主要包括8个模块，包含我的项目、项目运营公告版、项目工时管理、资源管理、项目流程管理、项目组合管理、项目数据管理、项目月报填报。作为项目经理，同时担当了该项目的产品经理，主要的工作内容包括产品整体规划、需求分析、需求设计、与开发部门的需求沟通，直至产品上线前的测试组织、上线培训宣贯及上线后的运营支撑与持续优化工作。作为产品经理，采用Axure软件精确绘制需求原型呈现需求，与开发部门和用户密切沟通，使需求设计更加趋于合理与完善，并在此过程中进一步积累对于产品管理的认识和深度。
敏捷开发：项目管理系统建设项目主要采用了Scrum敏捷开发的管理方法进行管理，包括每个迭代周期（1周内）我们都在交付一些增量的可用的功能；采用“站会”（周例会）的方式我们在总结已经做了什么，将要去做什么以及目前的问题；我们的团队自己决定工作分工与协作的方式，并且自主地去设计、计划和执行任务（自组织团队）；使用需求清单来对开发工作进行管理（backlog），我们的需求是渐进明细的，并且按照我们的优先级进行了排序，同时在开发过程中进一步对清单进行修正；而且我们的团队角色和Scrum的标准团队是吻合的，由产品负责人PO，敏捷教练Scrum Master和开发团队组成。
（二）负责公司项目管理流程评审制度制订与落实，包括参与项目管理流程评审制度及相关评审配套模板设计与修订工作，负责审核事业部项目端提交的各流程阶段汇报申请材料，组织召开公司职能评审会议对各流程环节进行评审与检查，与事业部PMO对接跟踪督促问题解决与落实，定期对各流程评审执行与落实情况进行统计分析汇报，对发现的问题进行原因查找及问题跟踪督促解决，并负责撰写公司项目流程管理专题分析报告。
背景简介：公司项目管理流程包括5个环节，分别是项目立项、项目可研设计、项目变更、项目评估、项目结项退出；直接接触公司最大事业部（收入占比36%，利润占比57%）的所有项目（项目数占公司总体项目数比例近1/3）的评审流程，负责项目管理流程评审制度在三级项目管理层级（公司PMO、事业部PMO、项目团队）的逐级执行与落地。
（三）负责推广与落实基于“有效工时”模式运作的项目管理体系，包括制订项目工时任务各流转环节数据流转交换流程，督促与指导事业部PMO及项目端按月度按流程有条不紊完成工时填报与审批相关工作，负责公司工时相关数据测算及自动计算工作的使用与维护，并定期对公司人员复用、工作量投入产出、资源利用效率及冗余情况进行统计分析，撰写公司工时分析专题报告。
背景简介：公司项目工时任务涉及各事业部及职能部门共计11个部门，整个管理过程共计6大环节，数据流转过程的各种模板共计15个，使用公司项目工时管理系统进行工时填报与审批，并使用公司项目数据管理平台进行数据管理；公司工时计算数据将作为各部门相关成本分摊的依据，以此实现公司人工成本的项目核算。
（四）作为独立讲师每年度对公司项目经理进行内训，主要讲授模块为项目工时管理和公司项目管理系统工具，并负责内训讲义资料及调查问卷的撰写与设计；同时，协助开展项目管理理论知识传达及考试工作，推广基于PMBOK的项目管理培训与学习，持续推广公司项目经理培养与资质认证工作，逐步建立、普及与深化公司项目管理文化。

所在部门：
总部运营管理部/PMO
工作地点：
北京
下属人数：
6
汇报对象：
COO
职责业绩：
（一）综合运营管理
1、年度规划预算目标制订与下达：负责统筹安排集团年度规划预算方案、规则、流程及模板制订工作，组织制订并分解下达集团年度规划及预算、各分子公司年度经营目标任务书；
2、月度运营监控与分析：负责集团年度经营目标的执行跟进与跟踪落实，传达与组织各公司及时按照总部确定的BU运营报表模板进行月度运营统计信息提报；
3、年度经营绩效评价与考核：负责组织安排集团各单位年度经营绩效业绩的发布与核实工作，负责出具各单位年度经营绩效评价结论及评分并按照讨论意见组织修订及榜单排名工作。
（二）项目运营管理（PMO）
1、项目管理流程制度建立：负责集团PMO项目管理基本制度及流程管理规范的制订宣贯与跟踪落实工作，规范项目方案、成本预算及进度计划执行规则，以进一步评价业务管理过程有效性；
2、项目执行过程风险监控及健康状况检查：负责集团PMO大项目执行过程风险监控工作的分工部署与推广培训，并负责督促、指导与协调BU运营及项目经理完成BU层面项目监控相关工作；
3、项目经理培养与资质认证：负责集团PMO开展项目管理理论知识传达及考试工作，通过集团IT管理信息系统推行项目经理业绩提报及项目经验信息库收集工作。
（三）IT信息系统管理
1、项目管理IT信息系统实施准备：负责集团项目管理IT信息系统选型筹备、供应商调研及试点单位沟通，牵头组织部门内部针对系统配置环境及实际操作流程开展项目组培训与专题讨论，梳理试点单位业务流程并组织进行项目管理系统POC验证，并负责供应商商务谈判及管理层汇报工作。
2、项目风险监控IT信息系统管理：负责集团IT管理信息系统大项目风险监控模块开发工作的指导、协调与测试，协同工程师组织会议讨论确定系统呈现及界面设置相关事宜，并负责组织部门员工进行系统运行测试及问题汇总与反馈，完成风险监控系统试运行测试准备及后续更新完善工作。

所在部门：
发展计划部
工作地点：
北京
下属人数：
0
汇报对象：
部门经理
职责业绩：
1、协助完成公司发展战略规划制订工作，及时协调开展战略规划的滚动修订工作；
2、为公司建立、制订并推行统一的综合计划与统计管理体系，建立适应企业发展现状的专业计划指导、统计数据报送流程与监控机制，及时修订完善适应企业现行组织结构的公司《综合计划与统计管理办法》；
3、合理编制公司综合计划及年度预算，积极开展经营计划的下达和执行分析工作，对计划执行过程进行控制和监督，根据市场形势变化及时开展综合计划的年中调整工作；
4、参与组织并多次完成公司及事业部层面的经济活动分析工作，基于统计数据分析企业经营状况，深入剖析问题根源并提出积极解决方案，有效指导了企业经营管理工作的良性运行；
5、参与建立公司事业部项目执行绩效考核管理体系，完成项目执行过程分项考核指标及相应权重的设计工作。