作为医药和医疗器械公司的人力资源一把手,向董事长和CEO汇报,负责10多个主体公司的人力资源综合工作,管理20人的HR团队,服务1300+员工;公司业务场景覆盖药品和医疗器械的研发、生产制造及供应、医院和零售渠道的市场和销售、医疗器械的海外及OEM销售。
根据公司战略,识别业务对人力资源的需求,制定组织、干部、人才、激励氛围等HR策略和关键举措。23年重点工作包括:
1)人才引进:新建高端招聘流程(总监级以上高管年招聘入职20+)、提升人员招聘效率和质量(23年已招聘人员600+,人才留存率提升约15%);
2)人才发展:优化新人试用期管理和转正答辩流程、完成23年度人才盘点和TSP输出,启动海狮计划、启航计划和大区经理等专项培训项目;
3)薪酬和绩效管理优化:2月重建公司发薪团队、3-4月完成22年度奖金发放和23年度调薪方案、7月完成绩效管理机制的优化、Q2从0-1搭建多个国家的中方外派补助机制、打通海外员工入职和薪酬机制;
4)组织发展:结合公司战略和业务需求,新建2个一层组织(零售中心/产品中心),
完成多个二层组织的新建或优化(销售管理部/海外大区/OEM二部等)。5)员工关系:优化员工的离职审批流程、平稳处理完2次以上30+人的人员优化工作、制定23年度非物质激励培训和年度方案。

1、2021.11-2023.01 中国地区部-XX 代表处: 质量运营（总经办）负责人
整体介绍：代表处质量运营部负责人，协助总经理（代表）完成代表处的战略目标管理，看护组织绩效和 KPI 目标的达成；并作为流程和 IT 负责人，统筹代表处的变革项目落地、流程和 IT 建设和优化、作为代表处合规接口人，管理信息安全和公司各流程的遵从和合规。
2、2019.12-2021.11 运营商 BG-全球服务共享中心：薪酬激励延伸 COE、领导力 COE
整体介绍：负责本组织（6000+）薪酬激励（年度调薪、奖金结算、奖金分配、长期激励分配）、人力预算（编制、薪酬包、奖金包）、干部（30+个部长）和基层管理者人群的综合管理（标准制定、选拔、培养、任用、评价、调整等）。
重点工作：根据业务导向和要求，制定人力资源的年度预算和月度薪酬包管理；主导本组织年终奖的生成和分配（X 亿规模）、年度调薪方案和落地执行（覆盖 1000+人）、非物质激励方案的制定和台账管理、通过人才识别落地长期激励（ESOP/ESOP1/TUP）资源包的调整和分配；建立本组织干部管理差异化标准和成长路径（明确三大经验要求：技术管理、
团队管理、共享业务管理经验），输出年度人才继任计划(TSP)和干部规划(AAR)，并支撑完成本组织的干部 KPI 和人才KPI，面向全球代表处完成共享服务和共享资源的粮食包结算（薪酬包、奖金包）。
专项工作：参与共享服务奖金结算优化项目（奖金结算审批流程、奖金分在 iHub 和 HRPA 的 IT 系统落地）、作为实施经理主导人才堤坝项目（含变革沟通、职位梳理、人才晋级晋升规则和流动性管理）的适配和推行工作。
3、2018.12-2019.12 运营商 BG-中国 xxx 部： HRBP
整体介绍：作为部门 HRBP，服务团队包括西安、东莞、南京等地约 12 个技术团队/150+自有员工/200+租赁/400+外包员工，对全球各地区部和 80+个代表处提供的共享服务，本部门作为变革型组织和共享服务能力中心，通过绩效管理优化，落地多劳多得的评价激励方式，改善组织氛围；并通过打通 ARP 模式和建立人才流动模式，提升了组织效能。
专项工作--绩效管理和评价机制优化项目：推动远程服务业务的技术作业的工序和业务切片，梳理 TL/TD/SA/TE 等不同岗位职责，并在 iTSC 系统落地服务包，形成数字化基线（含成本/工时，支持绩效考核的数据量化），将工程师的数字化交付方案逐步落地，能显性化衡量和评价共享服务业务量和服务满意度，制定和落地导向多劳多得的考核评价方案。
4、2016.11-2018.12 XX 海外代表处: 专业服务部部长+资源管理（RDM）Leader
整体介绍：担任 XX 代表处 XX 岗的任命干部、RDM（资源交付经理/资源计委负责人）等岗位，全面管理技术工程师团队（含 NTD、AMS、NPS 等）,对经营结果，交付资源的计划准确性和效率负责。年度制定人力预算、月度制定资源计划、落地资源计委的运作（包括项目级资源计划、代表处 BU 级资源调配）。对代表处服务体系的人均效率、交付人力成本率等关键组织 KPI 负责，在该国首次开启了校园招聘和实习生计划，优化部门的人才结构，优化人力成本。
5、2011-2016.10 XX 海外代表处-公司 TOP3 项目：TL/TD/首都区 RTM/无线 CTM（技术总监）
1）E2E 负责人/TD：在 G 无线项目群中担任无线端到端规划 TL，全 TK 项目 TD 岗位，对外协助客户制定 5 年网络建设方案，引导客户子网的投资规划，对内负责技术管理，项目资源计划及人力成本、人员考核、自有及分包人员的激励方案制定和落地工作，清理历史合同，改善合同质量，协助 FR/项目经理提升项目的经营结果。
2）无线 CTM：作为 M 项目无线 TD（技术总监），对 GUL 产品的新建、改造、扩容、搬迁等工程项目的交付技术管理责任人，管理项目中的无线技术团队，对不同人员（中方/本地/租赁/顾问）进行考核和评价、对本地人才的技能发展负责、参与人员的年度晋升评议和项目奖方案和分配落地。
3）工程师/首都区域 RTM：个人从无线工程师，成长到首都雅加达区域技术总负责，并协助区域 GM 成立 TMO 团队，负责本区域内运营商网络项目的技术管理、对技术工程师的选拔、任用、激励和日常管理负责。明确新组织的职责、梳理跨系统部和项目组团队的协作和分工，持续建设本地技术人才培养和发展、通过考核和激励措施牵引团队持续贡献。