全面统筹负责集团公司人力资源工作，包括但不限于组织发展 、人才发展 、激励奖惩机制 、制度体系建设 、文化搭建 、信息化搭建等。
跃薪智能机械公司：主要布局河南/新疆/江西等大型制造基地（每个基地年产能5000台新能源重型矿用卡车+1500台新能源重型挖掘机+1000台智能电钻机）
跃薪时代新能源公司：主要布局矿山设备无人化与自动化（规划控制/感知定位/架构集成/算法开发/仿真测试/大数据AI/方案解决）
跃薪鹰豪矿服公司：主要布局河南/安徽/江西/新疆/海外等矿山运服，主要对象为宁德时代、洛钼集团等世界级矿业巨头。

工作职责：
一、2021年6月至9月任西南集团总部HRBP总监（营销线5000人）。
二、2021年9月起调任云贵集团总部HRBP总监（区域集团5000人）。
三、2021年9月起兼任云贵区域集团昆明南/北区综管总监（13个项目）。
【组织端】——运用业务PESTEL分析/行业波特五力分析工具,分解公司战略目标，开展支撑业务战略的组织能力建设，参与并推动业务从0-1、从1到N以及组织裂变。在业务战略领先模型BLM/业务战略执行模型BEM策略下配套合适的组织形态，打造不同阶段的组织与人才策略和组织阵型。
参与区域集团HR三支柱变革顶层设计:牵头HRBP权责搭建，职能界面划分，并推动落地；
收并购项目投前投后管理：参与多个资产包收购项目投前投后人力资源工作；
推动城市公司管理升级：参与9个城市公司分类分级制度及权责手册编订，明确城市分类及管理授权界面，支撑业务从800亿到千亿的经营目标达成；
支撑业务组织调整：支撑业务在新组建城市公司从0-1以及区域集团组织裂变的组织规划、组织架构调整、组织管理权责设置、授权方案及制度流程优化；
人力资源信息化建设：搭档OD团队和信息化部门，设计并完善业务人力数据看板，通过数据化运营的方式洞见组织问题。
【业务端】——梳理商业模式画布模型，参与各类业务场景，开展业务组织诊断、生成相应的组织策略并实施，为业务部门提供全方位的人力资源支持和解决方案。 u 组织开展业务条线战略解码、OKR工作目标共识会、OKR目标分解，组织目标达成复盘会及目标修正、年度绩效考核，覆盖多个业务条线共计1000+人； u 运用六个盒子、ODQ、Q12等工具，开展集团和下属9个城市公司相关业务体系的组织诊断，年均访谈员工人数达400+人。输出组织诊断结果和调整方案，指导业务条线组织、流程、关键人调整，汰换升级城市公司业务负责人10人，优化梳理业务流程56条，合并权责审批123项，所负责业务体系年度组织效能提升全集团排名第一。 u 牵头输出业务条线绩效考核、晋职调薪、奖金分配方案及落地实施工作，制定供应链融资专项激励方案，助力供应链融资团队超额完成当年供应链融资目标，个人获得业务部门当年额外单独奖金； u 区域及各城市公司编制效能、人工成本，确定业务体系人员配置标准、效能目标及管理方案。 【人才端】——运营高绩效团队的5C模型，创新领导力会话（CCL）工具箱，搭建适配组织发展的梯队建设、干部管理、人才培养。
u 牵头全区域集团及各城市公司TD及招聘COE工作，完善西南区域集团招聘管理体系，完成西南行业TOP人才地图MAPPING，提升自猎比率，过程管控关键人动态，关键人才齐备率达95%； u 开展业务体系全员年度人才360测评及ODQ盘点，覆盖业务团队2000+人，其中管理干部覆盖300+人。形成清晰的人才全景图。结合内部活水计划，晋升M序列45人，汰换M序列56+人；盘活后备高潜人才（高层M岗19人、中层M岗66人），所支持业务梯队人才输出率全西南集团最高。 u 从人才适配度、人才成长性、组织认同、组织未来增长等方面打造配业务突破千亿的专项培养方案。牵头“火线穿越”专项培训，满意度达98%，选拔关键人才64人，骨干员工腰部力量提升12%。组织业务条线领导力“领航”、“臻航”培训，参与编订领导力管理专刊《融创西南管理者白皮书》； u 打造“创想家”（校招生）培养机制，搭建“创想家荣誉会”“大比武”“小练兵”等多种场景，助力创想家持续成长，所支持业务条线创想家成才率高达78.7%，全集团第一。 u 牵头输出成本、产研、财务、信息化等多个业务体系共21个关键岗位的4K人才画像、素质模型及任职资格；统一业务用人标准，在面试选拔、人才池储备、绩效考核中落地使用。
【文化端】——开展知行合一的文化建设组合拳，传递组织文化和组织温度，发挥文化驱动作用 u 通过搭建微电影、主题海报、标杆专访、主题分享会等多渠道、多场景推动企业文化在业务体系的落地执行，保证组织升级过程中企业文化精确传承； u 通过搭建符合文化传递的场景，打造文化IP，通过主题日、纪念日、《文化药方》、“新青年”文化标杆、“V光力量”等专题文化动作，确保文化在团队中的“知信讲行”合一，

工作职责： 在集团总部，统筹负责新材料集团（高新制造业）/置业集团组发OD及招聘工作。 主要业绩(截止2020年12月31日)： u 组织：在集团总部期间，搭建集团三级管控组织架构、职责、工作界面、业务流程、标准化配置等管控模式；完成区域公司组建（1个月内M级管理层100%满编，3个月城市公司M/P级均100%满编），出具组织诊断及员工动态分析报告超15次，主导编制公司3年人力资源发展规划等等。 u 人才：在集团总部期间，主导编辑完成集团岗位人才画像、绘制完成集团人才地图等，招聘集团M6.1中心总级以上高端岗位业绩排名第一；主导完成薪酬职级体系梳理、人才盘点暨关键人履职能力建设、任职资格体系、干部管理体系、领导力建设等管理专项工作；区域公司关键员工到岗率≥90%，核心员工主动离职率≤5%，主导总部及区域公司3次人才盘点，搭建内部人才库，实施公司人才梯队建设。 u 机制：在集团总部期间，建立健全集团组织效能管控标准化，组织绩效个人绩效考核制度；主导区域公司PM项目管理、营销团队末尾淘汰、项目总权责界面划分等机制及制度建设，截止目前出台区域公司内部管控制度与机制等超35个。 u 文化：总部及区域公司核心管理团队形成、锦艺文化落地并初步形成有区域特色的锦艺文化。截止目前已组织区域公司文化活动54场，文化传播（官网/公众号/视频号）68篇，推选文化人物15篇，文化宣导70场等，其中包含亮点文化活动：“民主生活会”“文化共识营”“大咖汇”“高管面对面”“公益行”等，以我星星之火，传播锦艺文化。 u 人效：2019年至2020年人均效能3500万+，集团排名第一。 u 费控：管理费偏差率均控制在年度目标责任书内，并开源节流，以费促销。
u 赋能：结果导向，服务业务，为经营业务提供赋能支撑，组织员工培训及人才业务赋能267场，总时长超过500小时，累计覆盖4500人次。 u 行政：100人以上大型接待2次、开办公司300人规模食堂、2次办公室拓展及装修、业务接待费合理管控为年度管理费的3至4%、印章管理零风险等。 u 个人荣誉：锦艺2019年度新锐人物、锦艺2020年抗疫先进个人、2019年/2020年两次集团人才盘点输出结果均为高绩效与高潜力。

工作职责： 全面负责统筹集团公司人力与行政工作。
主要业绩：
负责集团公司人力资源全模块工作。
负责集团公司行政管理全模块工作。
组织：主导集团总部职能及组织转型变革；搭建集团—城市—项目公司三级组织管理体系；主导集团双总部（重庆-万州）实施过渡。
机制：主导恒森成就共享+事业合伙人激励体系，优化阿米巴经营管理机制，编制组织与个人绩效实施方案。
体系：建立岗位职级体系/培训体系/组织绩效考核体系/薪酬体系/计划管理体系/人才梯队体系等，形成制度流程标准汇编4册。
人才：主导2018-2019年引进地产前50强集团高管超50人；年度招聘经理级以上人员＞40人/年；搭建“新森代”后备人才发展培养，建立三级培训体系、人才培养与发展体系；主导集团3年人力资源战略发展规划。
文化：主导搭建恒森文化与雇主品牌建设体系。
人力信息化：搭建恒森明源ERP系统、搭建恒森北森招聘系统、搭建恒森云学堂系统。

工作职责：
2010年03到2011年02 金源利集团总部任职人力行政专员（实习+转正）。
2011年03到2014年03 金源利集团美捷汽配公司任职行政人力主管（汽车配件制造业）。
2014年03到2015年01 金源利集团四川区域任职区域副总监。
2015年01到2018年02 金源利集团总部任职人力行政总监（集团中心负责人）。
主要业绩：
核心团队建设：引进行业前50强总监级高管（包括常务副总裁）共计10名（包含制造业+地产高管在内），解决公司核心团队建设重大问题。
人才梯队建设：启动“制造总/项目总孵化计划”“金星后备人才梯队建设计划”解决内部人才造血机制，与三峡学院、西南大学、重庆工业技术学院签订就业服务见习基地。
激励机制建设：借鉴阿米巴经营模式，建立金源利成就共享激励（达成任务激励）、同心共享（跟投激励）、项目股权开放激励、超额利润分配、费用包干激励、拿地激励等体系。
组织架构设计：基于集团战略转型，完成设计整个集团二级管控机制及组织架构设计。
标准化建设：主导各业务板块人员配置标准化、行政管理标准化、人力资源操作手册、人力资源管理白皮书；作为总主持，协同研发、供应链、设施设备、工艺、设计部、成本部、工程部、营销部制定出金源利集团标准化产品库、产品适配标准化、营销集群节点标准化、工程管理标准化。
ERP建设：全面主导建立ERP费用管理，为全面预算管控提供坚实保障。
人均效能与费效：基于2015至2017年行业下行形式，提出“合并业务线、实施岗位+、增效降费”，提升人均效能、降低管理费用、严格控制编制。
薪酬与绩效：为切合集团走高周转战略，引入北大纵横薪酬调研，对标行业前50强薪酬，进行薪酬的全面改革；同时参照前50强，以结果导向，对绩效工资进行全面调整。
企业文化宣导和价值传输：主导企业文化提炼（包括企业精神、使命、理念、发展战略、核心价值、人才观、业务模式等）及日常文化宣贯标准化动作，开展“金源利·行走力量”“金源利·精准扶贫”“源·爱”等主题文化宣导、主导集团文化VI体系的建设。
权责体系建设：主导集团权责手册的编制，在二级管理模式下，梳理总部、总部与子公司、项目公司的业务线，健全授权与分权机制。
培训体系建设：引进建立“华企·金源利网络商学院”；与北大纵横、博众研究院、博志成等签订战略培训协助协议，确定集团培训体系（积分与讲师）。