尼日尼亚拉各斯，肯尼亚内罗毕
下属：10人
负责传音新业务,包含家电,IOT及穿戴,备件及电工三大BG,在非洲本地化制造及组装的BOM物料供应链资源开发及采购交付。
主要职责及成就：
背景：传音硬件业务划分为手机和新业务两大类,除了手机以外的产品类统称为新业务。传音的市场大致分两块,一块是主营市场(非洲+中东);另一块内部称新兴市场(东南亚+南美)传音手机包括新业务在非洲以前都是全CBU进口模式,但新业务特别是TV因为体积大,海运费高,以及相关国家的关贸政策变化(例如埃及),从2021年开始集团开始着手系统化成立海外供应链部门。所以该职位是新设立,第一任。很多工作还在摸索和搭建过程中。
整体负责传音在非洲和中东区域新业务的本地资源开发和本地物料采购。包括供应商的考察、开发、管理及绩效评估, 采购端到端流程管理,以及日常项目的执行。对重大采购项目的采购策略制定、采购流程及交付管理负责。对一个或多个领域的供应商现状、供应市场、成本构成、品类风险进行分析并指定采购策略。
主要产品品类：TV,音响,白电,笔电,小家电(电扇,水壶,榨汁机,熨斗),TWS和其他音频类,充电配件类(含充电宝),电工插排。
主要涉及本地采购BOM物料种类：包材,纸箱,彩盒,EPS,EPE,注塑类,挤塑类,吹塑类,吸塑类,SMT
PCBA贴片,线材类,相关金属成型类,整机组装及加工服务类EMS。
采购的工作主要包括：1)配合前期本地导入价值链测算以及本地导入技术符合性及响应性论证;2)资源开发寻源;3)交付管理;4)主要资源开发及交付国家为:尼日尼亚,肯尼亚,埃塞俄比亚,埃及,南非(生产组建中)。
职位架构(汇报下属)：深圳:1人(报表);西非大区:2名中国员工+4名本地员工;东非大区:1名中
国员工(计划)+2名本地员工;海外资源开发属于新职位和职能,组织架构还在进一步完善。

卡萨布兰卡,摩洛哥
下属：2人
华为北部非洲地区部下辖阿尔及利亚,埃及,摩洛哥,科特迪瓦,喀麦隆,塞内加尔,刚果,突尼斯8个代表处及28个国家;业务覆盖运营商,终端,企业三个事业群。总员工数4500人。LP后勤采购GPA总金额1.8亿美金。
主要职责及成就：
1、地区部后勤采购部门统一管理和督导整个北非运营区内后勤采购类项目。后勤采购类别主要构成为:不动产租赁(办公室,食堂,宿舍,实验室,云机房,零售店);不动产购置;设计装修及工程监督勘察;
辅助设备;办公家具;车辆租赁;IFM设施服务(办公及宿舍);住宿及差旅服务;健康服务;风险及艰苦地区安全和生活保障服务。
2、地区部将所有业务分为两个板块,每个板块由一名高级经理负责,下辖2名采购主管或者采购员。业务每半年轮换。每个代表处及国家设有1-2名采购人员,通过矩阵管理同时有地区部采购和代表处后勤行政督导。
3、所有类别20万美金以上项目必须由地区部督导;各类别按不同标准(譬如办公租赁,1000平米以上且时间大于1年)须由地区部主导。组织并主持每两周的JRT和PMC项目会议,对地区部所有20万美金以上采购项目的采购策略及采购结果进行审核。
4、地区部根据总部专业组的规划和要求制定年度各品类采购战略,及更新各细分业务白皮书。督导采购相关系统(SRM,E-Buy,E-Supplier,GWAR,E-Decision)的正确及规范的使用。端对端(PTP:申请到订单到付款)采购业绩控制疏导和管理。
5、对采购业务和流程进行内部检查和纠偏。重大问题报由内控稽查部门介入处理。对集团政策和流程文件进行更新,传达,反馈和宣贯执行。
6、北非地区部从18年11个代表处,28个国家,2020年合并为8个代表处。期间组织变更,人员更替,且多数国家没有后勤采购人员。导致诸多问题:大量合同逾期,无合同支持业务,采购绕过,无期限合同,合同关键条款缺失,交底混乱等问题。从2021年1月开始,以塞内加尔作为试点,通过对照机关标准长效运行机制,地区部通过周例会形式,对采购人员集中培训,对照机关标准和条理,梳理各项短板,特别是合同关键条款和交底的彻底审查。
7、项目持续到2021年4月,项目完成后成果:1)资金安全风险率(交底错误):2021年0.12%,2020年0.62%提高81%。2)人员能力提升: 2021年全球采购测评中北非优良率为75%,5人被评为区域优秀采购经理。3)2021年未出现合同逾期事件。
8、出差到对5个代表处的13个国家,开展了30多场针对当地采购人员和当地采购需求相关部门的采购流程及采购项目管理培训。
9、2021年5月负责了集团新上线模块UDOC(采购合同存档及交付管理系统)在北非地区部的上线和宣传和试运行及正式运行的管理。2021年7月开发了Excel Power Query和GWARsystem对联后的自动化项目信息管理BI。极大的改善了下辖各代表处当地采购数据填报混乱,不及时导致的地区部管理信息滞后,不对称。进而导致大面积采购进度迟滞,拖延的情况。
10、2021年10-11月作为采购Owner,与后勤和前端各部门一起在积极紧张的项目工期要求下,克服了疫情等诸多困难,顺利推进了埃及代表处三大项目(数字新能源,云中心,SV实验室)的落地和实施。

所在地：埃辛根，德国
下属：5人
130年历史德国家族企业,再生金属行业巨头。同时在德国,捷克,奥地利,丹麦,罗马尼亚,美国,墨西哥运营。年总金属(有色和黑色)处理量450万吨,年营业额19亿欧欧元。人员规模4000人,德国员工2600人。
主要职责及成就：
2016年初重庆隆鑫集团通过旗下控股的香港齐合环保集团(港交所上市,大中华地区最大的再生金属上市企业)发起了要约收购。从2016年8月起我加入收购项目组派赴德国(项目组代表甲方总计4人,项目总经理,我作为项目首席联络人,来自新加坡的首席投资官和来自香港的财务官)。最后,齐合环保打败了包括KKR等多家竞购对手后,通过债务加股权交易模式获得目标企业100%股权及控制权,债权交易总金额超过4亿欧元,股权1欧元。并购交易我们团队与我方聘请的外部财务顾问(PwC),法律顾问(L&W),人力资源顾问(HWM),公关顾问(FTI)一起协同推进共同如期在2016年12月前完成关闭了并购交易,签署了股权交易合同并向港交所做了VSA公告。作为股东代表及项目一线核心人员,我参与了项目收购过程中的中后期谈判(尽调已经结束,债权收购对价已敲定,核心谈判点在于债权收购后的股权价格,家族老股东很难攻克,最终我们成功以1欧元拿到了100%股权),债务收购合约签字,债务处理方案签署,过桥融资协议签署,反垄断审批,股权协议签署,新管理层架构搭建,修订基于全新股权架构的公司管制政策(Corporate Governance)包含章程,议事程序(成功达成了:股东对所有监事会和管理委员会决定具有否决权),授权政策,管理权责划分;制定3年运营重整及业绩提升计划(3y stabilization &Restructuring Plan)。
交易阶段业绩和成绩：交易期间我参与部分当中取得的亮点:1)实现预期的全数股权0价转让;2)按时
关闭交易;3)除保留原家族股东外,最高管理层(Geschäftsführung)全部更换由新股东全权任用,管
理层过渡平稳,公司核心的中层人员,特别是贸易人员期间离职率不到4%。4)舒尔茨集团的多个合资公司少数股股东,按协议均持有Call Option,会影响到合资公司股权变更的控制权。最后我们成功做到了没有一个小股东行使Call Option,包括最难搞定的巴尔干区域分公司,所有合资公司按原控制结构平稳过渡。5)交易前期,德国行业工会IG-Metal觊觎已久通过州政府想借公司变革期间进驻,如果行业工会进驻将会给未来的经营(特别是作为国内股东)带来极大掣肘。但并购关闭时,我们成功的做通了公司员工理事会(work council)的个别意见领袖代表的工作(承诺留岗留薪,不改变德国企业基因),成功的将工会排除在外。
2017年01月-2017年5月:刚好关闭了交易阶段进入运营整合阶段这个期间,因为原家族股东突然离开公司,公司集团HR经理也随即离开。这期间由公司CTO(Chief Transformation Officer)Billhardt先生暂管HR,我挂职作为他的Vice,并在FTI(并购交易时公关方面顾问公司)主导下针对已经识别的HR风险做了一次以架构调整优化为导向的尽调摸底。期间发现了公司在HR方面存在:a) 薪酬带制度不合理且未严格执行,特别是在并购前1-2年,大量office高薪人员(有股东关系亲疏的问题)使得一线料场运营人员怨声载道;b)员工理事会3年蓝领调薪谈判即将临近(2017年5月),摸底水平制定谈判策略。c)东部德国和南部德国薪资差异过分明显且长期被管理忽视。d)在德国公司管理和业务人员的公司配车福利是除了薪资外雇员最看重的福利,但我们发现公司车辆安排和配置(company car)存在滥用和不合理问题;以上问题均在后期的整合中得以逐一优化调整和解决。
在2016年交易完成后,我继续留驻并与德国公司签订合同,担任公司股东联络官,并挂集团下部分分子公司董事,汇报给齐合环保CEO兼舒尔茨公司管理董事(MD)及CEO秦永明先生。作为重庆母公司唯一长驻德国的日常代表,我在德国公司的工作事务包括,出席集团公司董事会,股东会,以及下属部分分子公司董事会。参与部分职能部门会议(例如处理及跟踪各类遗留问题的特别管理委员会,大多事宜需要股东决定)。作为目标公司和股东母公司之间的沟通,每月业绩报告(简报形式),起草编纂特殊事宜简报,担当决策互动的桥梁。根据目标公司的管制政策(Corporate Governance),除了日常运营经营事宜外,大概70%以上的投资/剥离事宜,执行层人事事宜,财务司库有关事宜(资金,融资,发债,套保),涉及法律事宜(包含大量历史遗留问题的处置)需要通过董事会决策,我需要将决策信息资料以及自己的问题分析和调研呈报股东,取得股东在每个事宜上的意见并作为授权代表(Pokurist)在会上做出程序决策。同时,挂任公司监事会成员,参与公司审计委员会和部分审计活动,并且就有关审计发现的行动计划和管理决定的决策达成,在公司和股东之间做相应沟通协调。
自2018年6月起,在第二阶段(整合)结束后。进一步挂任舒尔茨集团子新设立子公司舒尔茨亚洲分公司管理董事(Managing Director)。该公司设立的目的为在舒尔茨欧洲-北美(货源地)和亚洲(主要市场)之间促进集团间有色废金属的贸易协同。该项目是为了具体实现并购时期望的协同效应。该项目设立后,主要借助舒尔茨在德国的采购网络,采购有高成色品味色金属废料(汽车切片,废电缆,废电机)贸易到中国,在宁波港清关后进入齐合亚洲网络的台州工厂处理。齐合台州为全世界最大的废电机处理厂,但以前多通过中间商进行采购,有时候从源头到工厂有多达3-4层贸易公司经手。舒尔茨亚洲分公司成立后,所有贸易均为直接源头采购,跨国贸易商,CIF到岸成本降低10-15%。该项目运作至2019年6月,共实现贸易量12万吨(约合纯金属2.5万吨),一年产生类比(like for like)节约800万欧元。因为目标公司直接上级控股公司齐合环保集团为港交所上市公司,对照德国公司管治政策和港交所披露事项定义,将德国经营中可能涉及的披露事宜与董秘沟通并起草披露事件报告。
特别项目:2020年2月初,中国爆发新冠疫情初始,国内抗疫物资紧缺之际。我在德国接到集团公司指示,作为特别项目经理立即组织德国公司在全欧洲和美国采购医疗抗疫物资。截止3月初,我们迅速行动,采购了总计30万欧元的各类口罩,防护服,手套,测温枪,便携消杀设备等物资,分5批次发往中国。期间因为运力积极紧张,我们还成功联系了德国联邦政府援助中国的官方援助包机托运了一批物资。德国联邦政府外交部,德国驻华大使馆,重庆红十字会,重庆抗议指挥部等单位在官网和官媒上给与了报道和积极的赞许。

拉法基豪瑞APAC亚太采购中心(法国Lafarge和瑞士Holcim于2015年全球合并)
所在地：新加坡
下属：6人
合并后的拉法基豪瑞中国区拥有48家熟料/水泥工厂,总产能8000万吨每年。年塑料包装袋(聚丙烯,纸袋)需求量7.7亿个。
主要职责及成就：
作为该品类在中国区的总协调人并与亚太采购中心联络协调,常驻拉豪APAC总部新加坡。将APAC在该品类中的采购战略与所在国家品类采购策略予以战略贯彻以及反馈。执行APAC的品类管理的日常管理汇报工具,合并业绩测算及报表。
带领展开该品类的市场调研分析和制定采购战略规划。确保品类采购策略与公司战略优先项相符(成本,客户满意度,OTTIFIC等)。根据各BU和区域制定不同的包装袋采购策略和库存策略。定期将不同事业部不同工厂的包装采购成本和采购KPI予以对标。定期关注并预判原料(聚丙烯新料和再生料)价格走势并将其及时反映到采购策略中。框架供应商审核及评估。
根据市场对标和调研以及适时地采取一些合理的采购策略,在2016年2月成功的将一部分框架合同(年5.5亿条)价格降低约0.1元人民币/条。完成当年节约6400万人民币。另外通过4月份的对湖北地区工厂包装袋规格的合并(大量的规格清理,测算,统一标准),使得合并招标称为可能,通过招标实现10%的节约,
约人民币600万元。

所在地：重庆,中国
下属：9人
地维工厂拥有150万吨/年水泥产能,以及100万吨/年骨料产能,年营业额5亿元人民币。
主要职责及成就：
负责采购业务种类(比例-金额):工厂年采购金额(EPA)大于两亿人民币;原燃材料35%;17%服务及
运输;12%工业消费(水,电);16%备品备件;20%资本项目投资(项目);
工作内容总述：负责从采购计划、预算、市场分析、供应商选择、谈判签约、履行交货到成本控制的诸多环节,并与公司各部门协调,确保采购作业的高效率和低成本,从而使采购对公司的生产提供强有力的支持。
采购运行管理：主要KPI:1)采购程序合规率;2)采购询价效率天数;3)准时到货率;4)紧急采购比
例;5)无因供应短缺或延迟造成的停机事件。
采购成本及物资和服务质量管理：主要KPI:1)订单节约率;2)价格预算及RF完成率;3)库存物资质
量拒收,服务质量申诉事件数量;
采购部及供应商安全与健康：主要KPI:1)供应商作业无LTI以上事件;2)险兆及隐患申报率;3)长期
服务合同方100%覆盖年度职业健康体检;4)合同方安全违章及险兆事件数量;5)合同方安全检查整改
完成率。
库存管理：主要KPI:1)备件库存上限目标按月完成率;2)原燃材料库存目标按月完成率;3)库房收发货程序合规率100%;4)物资保管质量事件为0;
现金流管理：主要KPI:1)应付账款天数目标按月完成率;
供应商管理：主要KPI:1)供应商年度评估;2)供应商拜访及市场调查报告每月两次。

公共关系经理(自2010年1月起兼任)
所在地：重庆,中国
下属：1人
拉法基中国区重庆事业部下辖7家水泥工厂和4家混凝土搅拌站及一家石膏板厂,年营业额60亿元人民币。
主要职责及成就：
1、完成总裁办公室日常工作:月度及年度相关报表,组织及主持公司层面执行委员会及各跨职能的管理委员会,管理总裁日程,建立总裁与各职能办公室以及工厂的沟通,承担北京总公司与重庆分公司联络工作。
2、承担各类文件翻译的最终统筹及审核工作,承担公司层面大型会议及部分与政府高层会面的口译工作(承担过两次总公司领导与黄市长会见我方英译汉翻译)。
3、担任重庆分公司下辖3个子公司（工厂）董事会秘书，,确保董事会的组织与召开与规定流程相符;中方股东包括重庆轻纺集团与重钢集团。
4、担任相关大型活动的组织者及策划人:2008-2010重庆市长国际经济顾问年会拉法基的参与组织工作(拉法基作为主席会员单位,与外经委协调我方的相关辅助性活动实施及顺利进行);策划及组织其他签约仪式及外部活动。
组织临时性会议包括公司内部和与政府相关部门,担任我公司对政府相关部门的联络人(重庆市政府秘书处,市经委,市外经委,市国土局)。
5、研究相关政策,通过各种对外公共关系活动建立,保持良好的政府关系,通过有效的游说得到政府部门对公司业务发展以及新建项目的支持,通过与相关方谈判解决历史遗留问题,以确保公司日常运营,向
政府申请并成功获得各项补贴支持公司业务的发展。

所在地：重庆,中国
科员
重庆市对外贸易与经济委员会（2018 年与原重庆市商务委合并）