汇报：集团董事长
下属：280 人
职责业绩: 分管集团集成供应链(ISC)变革,S&OP、主计划、全球物流仓储、各基地 PMC
1、建立集成供应链交付体系：解决公司由 TB 业务转型 TC 业务、多产品、多生产基地、全球化业务布局面临的供应链交付体系问题(如何及时准确优质低成本的将产品交付全球客户)以及公司数字化程度低等关键问题。
2、ISC 变革：从 0-1 搭建 ISC 集成供应链体系、流程、组织及 IT 数字化体系(CRM/OMS/S&OP/APS/MRP/WMS/TMS/SRM),一年时间与华为 ISC 顾问团队完成营销、计划、采购、物流、产品管理、IT 等业务架构、数据架构、应用架构、技术架构的设计与搭建以及配套组织的重新设计。
3、建立通产/供/销/研的分层分级 S&OP 计划机制、解决缺乏有效交付需求管理与中长期预测管理的问题、 缺乏全球物流组织&物流网络&订单履约能力的问题。
4、全球物流网络规划：建立全球仓储物流网络规划及团队组建,支撑海外订单交付、国际物流运营、仓储运营管理,及物流供应山招标与管理、物流仓储降本; 采购管理:承接公司战略,设置年度降本目标,根据材料品类和多种进料模式拆解目标,建立 CEG 团队管理机制,建立存货管理指标标准,参与供应商评价;组件物料 COE 团队,完成集团物料备料策略管理规划,建立存货管理流程与标准,完成物料存货降本 20% 。
5、数字化建设：主导企业供应链业务域数字化设计与建设,带领团队完成集成供应链端到端的应用架构规划,明确系统定位,主导完成 CRM、OMS、S&OP 平台、APS、MRP、TMS、WMS 的落地工作。
6、建立年度 BP 计划：指导工厂的新旧产能产线的升级、淘汰、改造、新建,指导采购进行战略物资的 MOU 签订、指导产品技术路标&产品路标&年度销售计划的互锁,解决公司缺乏中长期战略层计划缺失的问题。

汇报：高级副总裁
下属：32人
职责业绩:
一、 ISC 集成供应链变革与业务架构设计、主生产计划
工作内容：制定公司主生产计划投产策略,快速响应和满足产销需求、强化生产交付问题、协调产能资源统筹分配、提升计划达成率、统筹制定深惠苏广四基地主生产计划,实现资源最大化利用和满足客户交付。
主要业绩: 1、BP 达成率 108% ，月度客户需求满足达成率 99.8%,紧急需求满足率 96% 。
2、紧急订单评审周期由 2 天提升到 0.5 天 ；
3、ISC 集成供应链变革与业务架构设计与建设,主生产计划制作周期效率由 5 天提升到 2 天。
4、通过 TAT 改善&排产泳道化排产设计,半成品库存降低 30% ，工厂上下半月生产稼动均匀性由 80%提升 95%，业务流程上建立了一套“战术层-主计划 MPS”与“执行层-日计划 DPS”分层计划模式,解决了总部与逐年扩增的子公司生产基地之间的决策与执行交织混杂的问题。
二、跨国并购专案模块
下属:56 人；汇报对象：苏州基地董事长
工作内容:负责苏州华星光电生产基地的运营管理,建立现地产供销小循环并与总部产供销大循环融合。协助总经理建立现地会议体系、KPI &项目管理体系、月度经营分析与经营任务制定。负责 PMC 4 个部门的运营组织规划、培训、运作管理工作
主要业绩
1、管理团队交割,通过组建和管理生产运营部、生产计划部、物料控制部、生产控制部、总经办,实施组织快速融合,上下共同努力达成百日攻坚任务。
2、协助总经理建立异地工厂生产供应体系,实现大小循环无缝对接。
3、协助总经理对工厂进行转型,由工厂运营转向公司经营,以经营预算为目标,调整经营策略,去化经营风险,启动极致运营机制、产品结构化转型、成本结构化降本,产能结构化建制,2021 完成 130 亿营收 22 亿利润。
三、生产制造管理模块
下属:300 人；汇报对象:生产制造部长
工作内容:负责生产管理、设备 PM管理、品质良率管理、物料管理、工安管理协助厂长进行生产运营指标管理。
主要业绩：
1、连续多年获得工厂运营管理评比第一名 生产交付月度达成率 103%,现场人员 MO 事件控制目标 12 件,实际 0 件。
2、设备保养成功率 80% 提升至 98%。
3、品质不良与漏检 2% 降至 0.5%。
4、物料缺料/错料降为 0 件。
5、工安评比连续 22 个月月度四厂评比第一名,获得集团年度安全管理卓越奖。

汇报：制造课长
下属：10 人
职责业绩：
1、根据企业生产计划,组织制订本车间的生产作业计划。
2、负责按计划组织、安排生产工作,确保完成本车间生产计划。
3、合理调配人力、物力,调整生产布局和生产负荷,提高生产效率。
4、组织推进 6S 现场管理制度,实现生产车间标准化管理。
5、按时考核车间员工的 6S 执行情况,实施奖惩,确保制度得到落实。