辛选集团是一家直播电商行业的龙头企业,是一家集供应链管理、红人孵化、数字电商、教育
培训为一体的综合性数字新零售企业,2022年GMV500亿人民币,员工已超4000人。集团发展
至今已有6年,在企业采购管理上还未实现集团集中化采购。
工作范围:集团全品类采购
1. 建设集团采购团队,制定采购战略和相关制度及流程,开发采购及物流管理系统;万冲从
0-1的基础建立;
2. 设立采购运营及订单中心,负责集团有关采购相关的制度、流程建立及更新,并开发采购
管理系统,包括适用集团各个业务发展的审批流、审计点、合同模块和供应商管理模块;
通过标准流程化的订单中心,未业务团队带来高效的采购服务;
3. 设立综合办公资源品类团队,负责集团行政、差旅、工程、IT设备和网络等采购寻源、合
规化引入、价格评审和合同签署的工作;
4. 设立市场和媒介资源品类团队,负责集团市场策划、活动宣传、公关媒体等业务发展相关
采购管理;
5. 设立包装及材料资源品类团队,负责集团产品相关的包材采购从寻源到采购全链路工作,
确保其生产及制成的流程体系标准、质量及交期的合格率;
6. 建立成本价格体系管理模型,联动集团CTO部门共同开发成本系统,研发加入AI模型进行
人工智能算法,是成本和价格自动化验证;
7. 短期内快速实现成本节省约900万人民币;

B. 2018/01至2022/06 北京嘀嘀无限科技发展有限公司供应链战略采购总监
工作范围:直接采购/间接采购
1. 在互联网公司建立生产制造型的供应链硬件采购团队,制定采购战略和相关制度及流程,
开发供应链采购及物流管理系统;采购管理方面作为业务“创始人”心态组建公司孵化
独立项目的采购部完成从0-1的基础建立;带领团队再从1-2相关采购品类和资源的优
化及发开,建立分析零部件成本模型,深入供应链二级、三级以及原料资源开发和管理;
2. 综合成本管理(TCO):从业务发展角度、产品特性及研发、全生命周期业务拓展与运营
费用最优的综合采购成本管控;供应链生产制造工艺及制成和原材料成本分析模型、DFC
管理与研发、设计和QC/SQE团队协同合作持续降本;
3. 供应管理:发展互联网业务峰谷状态下的弹性产能,保障业务发展产品的及时交货,内部
团队协作需求管理,外部追踪上游供应渠道,通过供应关系、制成流程和谈判技巧锁定资
源;
4. 战略发展:A,开拓跨行业及业务多元化的战略合作、创新,并通过供应节奏目标限制竞
对产能交付促使本方优先占领市场先机,为业务在激烈的竞争环境下提供有利优势;B,
产业链生态升级,发展智能制造,通过咨询项目提升战略合作工厂生产效率20%;
5. 业务拓展:A,承担一线业务市场拓展10%指标,通过供应链资源开发业务打开城市运营
权;B,提出成立能源合资公司、分布式充电模式、移动式集装箱充电点代替城市建设厂
房成本风险问题;
6. 创新业务发展:供应链金融和投融资业务10亿元、锂电池新能源回收创新业务增值400%、
与协会合作组织起草行标/团标;
7. 全国区域采购和物流管理:全国约200多城市的干线物流、城配物流和仓储采购管理、城
市仓库和厂房的机电和装修工程、人力劳务外包管理;
工作范围:间接采购
1,成立采购部并组建团队:公司战略分解采购管理策略,制定部门使命、愿景和目标;带
领团队成员品类资源优化及发开;建立制度、流程和系统、配合风控合规部,财务预算部,
审计部等进行阳光采购。
2,采购管理平台搭建:A,采购管理体系制度建立,起草并发布采购政策,招标评估流程、
采购申请流程、供应商管理制度;B,采购品类细分管理,扫描并建立采购全品类明细,
交易金额高,业务需求多的采购品类集中供应商库管理和标准报价体系;C,供应商闭环
执行管理,对供应商的准入进行背景调查,评估和交易,按照事前有标准、事中有跟进,
事后有核对;
3,深入业务持续支持:A,战区采购助力业务:在各个战区总部配置专职战区采购配合一线
业务需求完成采购任务;与业务需求人和财务BP进行月度沟成本管控;B,国际化全球采
购支持:根据每个国家政策要求配合制定不同的采购策略和资源;
4,提升效能数据驱动:A,效率提升:配合公司“效率”项目,提倡每分钱用在“刀刃上”
的行为意识;B,建立采购系统及数据平台一站式打通;C,采购数据指数助力业务决策:
定期提供采购数据分析报告,帮助业务清楚采购花费,分析ROI
5,重大风险防控机制:设置委员会解决争议采购:建立采购招标管委会,解决采购招标结
果争议,有制度化的解决问题机制;
B. 2016/05至2017/07 北京嘀嘀无限科技发展有限公司集团采购总监
工作范围:间接采购
负责采购部运营管理和采购品类管理。带领团队进行品类资源优化及发开的采购管理。开发
采购系统,制定更新采购政策/制度和流程/指导。提出执行“三公一民”原则,配合风控合
规部,财务预算部,审计部等进行阳光采购。
1,需求管理:与用户部门对接人沟通,通过月度会议及时了解用户部门市场发展策略,
进行分析后调整采购策略与资源再分配。指导采购以公司发展目标、市场战略、用户需
求为导向进行采购管理,平衡风险管控与需求匹配最优化。
2,品类管理:通过采购评估流程与用户共同管理供应商资源,优化采购品类团队资源投入,
制定采购标准化协助财务预算部门和用户部门进行费用及支付管控。带领团队年度完成
超过700多个项目及日常管理。
3,运营管理:开发及升级采购系统,修改及更新采购政策、流程及指导,完善合规采购。
定期进行全国采购培训和巡讲,针对用户需求并订单数据分析报告,供各品类主管及公
司管理层了解采购形状。
4,团队管理:帮助采购负责人重新优化采购团队,三个月内优化及调整人员70%;按照团
队成员个性及优点匹配对应岗位,进行轮岗机制提升综合管理能力;

工作范围:间接采购/直接采购
成立的新公司负责创建独立管理的采购部门,完成采购部组织架构搭建。根据合资公司的特性,
有针对的制定采购政策、采购流程及采购系统的开发;同时对生产工厂进行供应链管理(虚线汇报工厂厂长)。与财务部协同预算管理,年度采购量为12亿人民币,8.5亿包括市场销售费
用和运营费,3.5IDC和IT固定资产采购。支持美国总部及第三方律师事务所和会计事务所审计,
连续三年保持美国总部SOX审计结果GOOD。
1,采购品类和部门架构管理:管理多个法律实体、研发中心和生产工厂的采购需求,设置
采购类别分级管理,最优解团队资源、通过运作团队和订单中心团队的约10人采购部构
架全年采购额的管理;
2,采购系统开发:与BT部门共同开发基于SAP对接的独立采购系统。协同业务团队、合
规、税务和财务总账团队共同研讨业务流程及模块。实现系统全链路管理,功能包括供
应商维护、采购申请、上传电子支持文件、各级审批、自动采购订单发出、确认订单完
成和发票结账功能。细分功能模组、ASL审批模块和采购职能审批模块。
3,工程项目:负责北京、杭州、沈阳、西安和广州的办事处500-1300平方米的装修工程;
负责上海总部5层10,000平方米自有大楼的装修工程,从需求确认、评估项目管理及监理
公司、设计方案招标、家具服务商招标、工程施工方招标、主体结构改变政府报批到最后
竣工验收;负责上海研发中心两层4000平方米厂房改造及实验车间建设项目,厂房抗震
检测、厂址环境评估、概念设计招标、施工设计招标、实验室设备招标、实验室家具组
招标、监理公司招标、工程施工方招标;
4,市场及销售采购管理:与中央市场部合作,根据年度/季度市场营销策略制定相关采
购策略及方案,结合销售部门区域划分,对提供服务的供应商按照分级化管理,形成中
央等级供应商以提供给市场部服务为原则,同时满足销售区域需求形成区域级供应商库,
以便针对不同业务规模进行的合理选择。
5,直接生产类采购管理:工厂厂房建设项目,包括土地地基建设、设计院评估、洁净厂
房建设供应商招标评估、生产库房建设。与生产部、工程部、质量部共同完成药品生产
线设备公开招投标评估工作,及签订国际贸易合同,按照合同进度完成信用证付款流程,
合同采购周期一年十个月。按照生产计划支持药品原料API及辅料和包材的采购工作;
6,采购业务分析:与财务分析团队配合,收集并整合分析运营成本数据OPEX,发现潜在
集中管理机会,调整采购负责范畴,对尚未管理且花费较大但有节省机会的费用种类,
对购买策略或操作流程提出改进建议。
7,采购文化宣传:建立维护采购部网站,统一采购对外公开信息渠道;采购月度内刊,宣
传采购部长期策略及短期项目计划,普及采购专业知识;采购微信公共平台快捷查询采
购资源;
B. 2006/04至2012/12 辉瑞投资有限公司品类采购经理
工作范围:间接采购
负责辉瑞中国和惠氏中国9个法律实体的市场采购的广告创意服务,会展服务,电子营销服务,
医学编辑出版服务,翻译服务,市场媒体投放,广告创意策划,品牌提示物,印刷品,辅助
促销物料,快消买赠品和物流管理;行政及IT类采购。年采购量8.3亿人民币。
1,成本控制及效益创造,确保物品及服务采购价格及服务质量在同行业中保持竞争优势,
在各类项目中通过采购部早期介入达成成本节省及效益创造。改进某些按照人工时取费
的项目收费标准,变为按照字数页数等可量化的成品进行收费的模式。
2,招标及评标,与使用部门针对多种价格与非价格因素进行评标议价,改进评标标准使评
标客观量化。根据价格质量工期后期服务等因素选择最适供应商资源。通过RFx,评标
议价,合同签署,出具采购订单,供应商服务评估等工作。
3,亚太地区供应资源管理,参与亚太地区集中采购管理,同类物品亚太地区工厂成本,
国家政局稳定因素等,寻找最优资源;根据采购策略和供应商发展计划,制定供应商
评估方案和细则。根据制定好的服务标准和业绩指标,管理和监督供应商表现,加强供
应商服务水平持续改进。
4,采购系统维护与更新,参与中国区150人的Oracle转换SAP系统的开发团队工作,负责SAP
与Ariba采购系统的流程的梳理和制定,Oracle旧系统里数据转换。Ariba-SAP版本系统
的操作新功能开发,历史数据校准验证和系统工作测试。组织UAT和使用者培训。增加培
训管理机制可常年有效的对新旧员工进行培训,增强工作效率。
项目管理