公司简介：京兰控股集团有限公司是一家多元产业化集合企业，创立于1999年，总部位于浙江杭州。集团围绕“水泥生产与销售、环保处置与技术开发”两大核心支柱，业务涉足骨料产销、物流运输、商业地产、五星酒店等业务板块。截至2023年，集团资产规模百亿元，在职员工2000余人。集团在浙江、河北、湖北、甘肃、广西等地设有分、子公司与分支机构。
职责概述:
业绩总述:建立完善京兰集团人力资源管理体系,从薪酬绩效、培训和企业文化、人才发展、任职资
格体系等方面完成集团层面在组织、人才、激励方面的建设。此外,矩阵式管理分公司人力资源团队
成员,确保集团各项政策等在各分公司能有效落地。
1、 组织变革 :在集团战略目标牵引下,作为变革主导者,完成集团公司及下设分子公司组织设
计,从薪酬绩效、人才配置、企业文化、梯队建设、管理者提升等方面,在大环境下行的背景下,洞
察各分子公司在组织发展的现状,提出有关人力资源战略、组织建设等方面建议,并整合、调配现有
的人力资源,支撑变革推行,有效推进了企业整体管理效度和人力资源成本利用效率的提升。并从集
团视角审视多部门工作思路,牵头集团年度目标制定、经营分析会召开,组织经营班子签订《年度经
营目标责任书》,提升核心班子的创新意识和高质量的决策能力。
2、 组织诊断 :使用Q12等外部组织诊断工具,对集团人力资源体系及运作机制进行周期性客观
评定,发掘潜在问题与不足,推动人力与业务制度、流程、 管理等领域整改提升。组织建立并优化
公司人力资源管理体系及运作机制,以业务为对象、以流程为基线,开展人力资源管理流程问题诊断
与分析,梳理公司现有人力资源制度、流程,提出可行性优化建议和方案。
3、 人才梯队建设 :为组织进行管理团队与核心业务团队优秀人才梯队建设,开设“京英班”,进
行低、中、高人才池配置,从选、用、育、留全生命周期进行人才持续跟进培养,推动业务部门进行
内外部人才甄别与赋能,提高组织人才浓度与质量;周期性组织人才盘点,与集团高层共识现有人才
数量与质量。
4、 任职资格建设 :根据业务动态推动任职资格体系的搭建,结合行业和企业特性,开展集团任
职资格标准建设和评价工作,促进关键序列人才选拔、能力提升,从人力资源角度支持业务发展。
5、 招聘体系构建 :主导建立《招聘管理制度》、《试用期管理办法》、《劳动合同管理规
定》、《返聘管理制度》、《人才推荐管理办法》等;通过人才地图战略解决难招聘的岗位,并借助
人才地图帮助企业明确人才发展现状;统计归纳过往招聘资源,建立外部人才库;统一各分子公司资
源,开展招聘周会解决招聘问题。在职期间主导了广西分公司从0到1的团队招聘和建设。
6、 人才赋能培养 :通过培训的方式驱动人才梯队建设和人才培养,主导集团编制培训计划,打
造精品课程、选拔培养优秀内训师,制定《培训管理制度》、《内训师管理办法》,审核培训内容,
监督落地执行,旨在提升员工素质、技能,打造学习型高绩效组织。建立线上、线下培养资源,周期
性引入外部优秀课程资源、设置典型业务培养场景,建设内部讲师队伍,拉通外部优秀企业学习,在
组织内部构建学习氛围。
7、 薪酬绩效体系建设 :从0到1搭建绩效管理体系和薪酬体系,并分层使用不同绩效管理工具,
其中,中层及以下使用KPI,高管使用BSC与OKR相结合的方式,通过绩效体系的搭建及日常的绩效
管理,引导全体员工关注、理解并努力实现企业经营目标。根据公司发展方向开展薪酬福利模块的确
认、审核、调整、合理化优化薪酬,建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。
8、 人才体系化建设 :结合集团战略目标要求,对人力资源体系进行5年发展规划,对组织架
构、人才厚度、数字化进程、人力核心项目等工作进行阶段设置;系统性梳理公司全部管理制度和体
系,主导完善公司人力资源及行政管理制度、体系,指导制定《干部晋升制度》、《试用期管理制
度》、《绩效管理制度》、《退休返聘管理制度》等。梳理、优化业务流程,确保规范化管理,提升
管理效率。
9、 组织文化发展 :在新业务时代,重新定义企业文化内核,根据企业历史发展积淀及新时代战
略方向,建立多维度、多视角、多内涵的企业文化体系,覆盖企业不同业务场景所需的价值体系,并
制定具体的文化落地及践行方案。
10、 人力资源数字化“EHR” :依托人力体系标准化、制度化要求,对人力资源体系进行EHR系统
建设,对人力资源业务流程进行降本提效,对常规人力资源数据进行数字化建设,形成内部通路,提
升人力数据与业务融合性。
11、 组织能效提升 结合绩效指标、组织架构,对集团各部门人员能效进行分析,推动业务部门
负责人对内部能效进行整改提升,对编制进行优化,对质量进行提升。

公司介绍: 华工科技产业股份有限公司是国家重点高新技术企业,2000年在深交所上市,是具有高校
背景的上市企业。华工高理作为其一级核心子公司,其空调温度传感器,占据全球70%以上市场份
额。在孝感国家高新区建有全球最大的敏感功能陶瓷器件产业基地,公司与全球一流院校建立了紧密
的产学研用合作关系,致力于物联网用新型传感器的产业化。
职责概述: 带领15人管理团队(4个招聘岗、1个员工关系岗、2个薪酬、2个培训、1个EHR系统维护以及5个HRBP)对4000人提供全面的人力资源管理工作,在职期间逐步渗透,强化了人力资源工作
对公司战略及业务的支持,打造高效能学习型组织。
1、 基础人事平台构建 : 引入金蝶EHR信息化系统构筑SSC服务平台,引导HRBP岗位发挥支持
业务作用,招聘、薪酬、培训等专员在提供SSC工作的同时发挥COE专家角色,提升HR业务向能
力,为公司提供一体化、数据化、自主化的标准化人力资源服务。
2、 人才梯队建设 : 搭建基层、中层、高层人才管理体系,调动人才向经营层提供战略、组织建
设等专项建议的积极性;推动青苗班、菁英班、高层进修班等继任者学习型项目,并佐以导师制,引
导员工成为价值贡献者,制定实施人才发展计划和导师制培养计划,建立基于项目绩效评估、专业技
术能力以及技术创新的晋升机制。
3、 人才引流 : 主导实施“五年计划”---五年时间里从985、211高校中选拔100名优秀毕业生充实公
司人才梯队,打造人才招募(大型校园招聘)、培养及留任(导师制)的工作系统,每年留任不少于
25人,近五年时间里留任104名青年人才,其中技术人员占比67%,市场人员占比23%,职能人员占
比10%。
4、 任职资格体系建设 : 建设任职资格体系,打通多通道的人才发展战略,打造“能者上,劣者
汰”的用人理念;依据公司战略人才发展要求,联合业务部门进行公司任职资格体系文件的编写、落
地,包括岗位说明书、核心业务考核点、业务流程梳理及考核实施,关注评定结果在薪酬、培训上的
应用。
在职期间主导完成120名技术人员的内部职称评定、现有基层管理人员390人的任职资格评定工作,
同时 “一年一评”的模式保证了员工成长内驱力,绩效目标达成率显著提升。
5、 组织能效提升 :落实“三个凡是”原则,根据公司经营人才战略,对工作态度、工作能力、工作
效率无法满足要求的员工进行考核淘汰,减少员工总量,降低人工成本和用工风险,提升人均效能;
在职期间实现了年度优化总量510人、人均贡献率提升目标的达成,无一起劳动纠纷。
6、 组织变革提升 : 完善事业部制管理模式,明确责权利边界,通过2个事业部独立核算激活事业
部潜能。
成立组织变革领导小组,主导组织架构的诊断、优化,人员结构的调整,推行从原材料采购、市场开
拓、技术研发、品质管控到生产交付的一体化运营,完成组织架构的调整。
明确组织考核办法,做到精准激励,通过项目考核、“超产奖”、月度之星等激励方式,搭配任职资格
体系的运用,人均贡献率同比提升15%。
开展人力效能成本分析,重新划分人工成本分摊,对人工成本进行分析诊断,并提出管理意见。
编制事业部《经理年薪考核办法》,明确事业部考核方式,促进事业部总经理围绕经营指标达成及事
业部良性协调发展进行工作。
制定事业部年度薪资包和人力资源成本预算,并强化HRBP持续优化组织流程的作用,同时佐以年度
人才盘点,通过人员调配等方式提升组织灵活性。
7、 学习发展 : 搭建公司全景立体式培训体系 , 完成TTT课程建设及实施;招募培养内训师成
立“百人讲师团”;搭建“OPE微学院”线上学习平台 , 开发微课近200门;设计考核培养模式 , 并引
入“世界咖啡”、“拆书会”、体验式培训等提升培训有效性;发挥政策敏锐性 , 率先进行200名员工通
过企业新型学徒制获得国家级职称证书 , 公司获得政府发放人才培养补贴 , 同时为公司技能型人
才培养开辟新的通道。
8、 薪酬体系设计 : 根据公司战略人才发展通道及实行有效激励的理念,并考虑行业薪酬水平及
公司内部薪酬现状,重新设计调整薪酬体系;针对不同职能体系及岗位贡献差异,设计年度薪酬调整
方案及激励政策,打破薪酬天花板,提高内部公平性,强化“为贡献付薪”的观念导向,引导员工自我
提升,为公司创造价值。
9、 员工关系管理 : 面对员工层次复杂、人员基础素质差异大的管理现状,构建员工关系管理系
统,组织协调劳动关系管理、处理劳动争议、员工离职访谈等,多次对业务部门进行非人管理培训,
引导用人部门深度参与人员管理,有效提升部门内部管理专业性及有效性。
10、 CSR审核 : 把控国际、国内人力资源社会责任审核关键控制点,顺利通过SA8000、
TS16949体系审核以及飞利浦、三星、惠而浦等国际客户社会责任审核。

公司介绍:湖北捷讯光电有限公司是由湖北汉军投资有限公司与美国Optoplex Corporation在武汉市
东湖新技术开发区共同出资成立的一家中外合资公司,注册资本为8600万元,注册成立时间为2011
年12月27日。公司采用Optoplex先进的技术和生产工艺,主要从事光芯片、光网络元器件、传感
器、光谱仪、光学仪器等的研发生产和销售。
1、 人力资源体系建设 :从 0 到 1 搭建符合公司发展规划并兼容两国文化的人力资源体系,将招
聘体系、薪酬体系、绩效考核体系、培训体系等本地化梳理,编制人力资源流程制度、岗位说明书,
通过人力资源管理工具提升管理层管理意识。
2、 团队管理 :设计人力资源支持业务发展的部门组织架构模式,包括 4 个 HRBP 角色支持业务
线(梳理人员需求、控制管理过程、制定标准化工作流程、发展组织绩效等)、1 个薪酬岗、1 个招
聘岗、1 个培训岗。
3、 人才管理 :制定人力资源中长期人才战略,分析诊断业务部门人力资源状况并提出解决方
案,在职期间引入影响公司核心技术的高端人才;设计完成核心岗位人才地图,曾在两个月内 100%
完成各部门负责人及相关核心人员的招聘到岗,同时完成 230 余人一线员工招聘工作,充分满足公
司人才需求。
4、 绩效管理 :主持建立实施 BSC 绩效管理体系,确保绩效目标和企业经营目标的一致性和关
联性,同时设计薪酬体系,保证薪酬的内部公平性和外部竞争力。
5、 企业文化建设 :沉淀企业文化价值观,组织开展文化墙、年会、读书会、头脑风暴等,提升
企业竞争软实力。
6、 政府关系 :对接财政补贴等相关部门,完成多个政府人才项目申报.
7、 职业收获 :了解到美国投资方先进的人力资源管理模式,并初步接触人力资源三支柱模式,
充分认知到人力资源管理需解决业务痛点的管理诉求。

深圳
岗位背景:入职时刚成立深圳分公司,离职时公司在深圳区域有 70 家门店,员工数达 700 人。
• 职责概述:带领 7 人团队负责全面的人力资源管理工作,包括人力资源成本控制及部门预算管理、
人才管理及绩效考核、薪酬管理、招聘管理、员工在职生命周期管理(入转调离)、劳动关系、培训
管理、企业文化建设等。
• 个人成长:经历了公司从 0 到 1 业务发展过程的人力资源管理,夯实了专业基础。