该公司是一家专业的智能制造解决方案提供商,总部位于苏州,全国有五大生产基地,并在全球设置了10余个分之机构和服务中心,属于全球化布局公司,产品主要聚焦汽车电动化、智能化领域,为汽车、新能源等领域用户提供自动化装备、核心零部件和工业软件整体解决方案和服务,在汽车、新能源领域积累了泰科、莱尼、松下、德尔福、博世、宁德时代、华为、中航工业、汇川技术等大量全球知名客户,尤其在高速、精密的自动化装配、智能检测领域拥有丰富技术经验和成功案例。
· 核心价值:制定公司业务发现战略,提升组织建设及管理能力,搭建经营管理机制和流程,提高企
业信息化管理水平,实现企业运营高效,业绩达成。
1. 战略管理及经营管理:基于集团未来发展布局,行业动态和发展趋势,公司当前的经营情况,制定公司未来3-5年的战略规划,明确战略路径,实施策略(市场策略、产品策略、运营策略),科学的过程管理(目标管理、流程制度、组织能力、落地举措和效果评价),做好战略解码、工作分解及落地管控,同时围绕经营目标和结果,随动进行适应性措施调整,保证战略和经营业绩达成,年度销额达成108.4%,利润贡献达成137.3%。
2. 组织及组织绩效管理:基于公司业务发展,围绕战略和能力需要,动态进行组织设置调整和人员
配置,从业务能力和管理能力两个维度,开展干部后备能力培养和锻炼,为公司发展积累核心人才。
3. 生产运营管理:建立订单端到端运营管理流程,搭建运营管理平台,开展绩效晾晒管理机制,抓末端
执行力,编制并实施预算管理,进行费用和成本管控,开展工艺改进和精益改善,实现运营效能提升50%以上,交付达成率100%,外部质量损失率降低30%以上。
4. 智能制造工厂信息化管理:推行实施ERP、CRM、MES、WMS、SRM以及OMS信息化系统建设,
实现公司运营管理和制造信息化、透明化和严谨高效,物料满足率由60%提升到95%以上,插单比例由20%降低到5%以内。
感悟:战略要有远见和敏锐的觉察力,组织建设要抓好干部的组织管理能力,运营要有全流程视角,制造信息化必须“以我为主”。

宇通集团是一家多元化,高科技,国际化的大型企业集团,是中国500强企业之一,客车为集团核心业务,行业首家上市公司(SH.600066),集研发、生产、销售为一体,已成为全球规模最大的客车企业和新能源商用车企业。精益达属于宇通全资汽车零部件公司,产品涵盖底盘总成、汽车电子、汽车空调、电机、电池、电驱、线束、座椅、内外饰、舱门等全品类零部件的设计和加工制造,致力于在全球范围内为客户提供优质的产品和服务,目前已形成年产值60多亿元规模的全产业链企业,随客车走向全球。
生产运营管理、供应链管理、设备安全管理、销售管理和组织管理
· 核心价值:制定事业部/客车制造体系发展规划,明确电子产品技术/客车制造技术研究、储备和应用计划,开展工艺能力提升活动,确定质量管理方针和目标,建立多品种小批量柔性运营管理能力,持续推进精益生产意识和改善落地,建立敏捷采购管理机制,实施全面设备管理和预防管控,制定销售激励政策和风险管理方案,输出人才并扎实做好干部后备培养和人才梯队建设。
1. 事业部/客车制造体系战略规划:围绕客车电动化、智能网联化、高端化、国际化战略规划及客车-商用车-零部件三个带动的战略要求,从产业链、行业发展趋势、自身短板等维度,制定事业部/客车制造体系战略、发展策略,做好产品及技术、工艺及制造、质量管理、生产运营、组织管理等,为整体经营结果负责。
2. 事业部/客车制造体系战略落地:根据战略规划目标,明确“权、责、利”,打透“干、管、评”,持续营造业务目标达成作为衡量工作成败唯一标准的氛围,塑造组织能力,建立奖惩机制,监控战略规划目标。
3. 事业部经营结果:销售收入(线束+电子)4.78亿元(目标4.5亿),净利率提升4.6%(目标3.0%),人工成本率10.5%(目标13.4%),库存周转天数7.2天(目标11.5天);客车制造体系人工成本降低8000多万;产品竞争力较国内主流竞争对手有明显优势(目标有一定优势),年度组织氛围及文化管理效果评价为高效型组织(高效、受挫、漠然、低效)
4. 产品技术管理:根据汽车电子技术发展趋势,客户需求以及整车产品规划、产品痛点,对电子产品各品类,进行适应性开发、改进和产品迭代管理。截止2023年,主导基于整车集中式电气架构下的座舱域、自动驾驶域以及动力域系列电子零部件技术研究和产品设计,主要涉及座舱域控制器,第三代整车控制器,TBOX,V2X,高级辅助驾驶(EB)以及全液晶OTA仪表,电机控制器,DCDC(6000w)以及高压充电、高速信号传输线束等。
5. 生产运营管理:建立中长期计划、短期计划以及日计划管理机制,形成有序的运营节奏,以计划为主线,围绕需求线、能力线、成本线,前置做好运营策略制定,明确各产线各阶段效能目标和改善举措,压实责任并通过平台化监控,实施日、周、月闭环回顾;围绕作业质量、效率瓶颈点,对计划模式、作业模式和物流模式进行调整,优化产线布局,自上而下开展工艺提升、机械化、自动化、工具化以及道具化改善,通过8小时内人均产出工时,单工时人工成本,计划外加班时长以及原材料/半成品/成品库存周转天数等指标,对各产线进行效能评价考核,拉动各产线不断改进,持续提升生产运营效率;截止2021年库存周转天数由11.5天降低为7.2天,生产人工成本率由13.4%降低为10.5%。
6. 质量管理:全面推行IATF16949管理体系,从客户需求分析、立项评审、方案评审、方案设计、过程设计、A/B/C样等开展质量门管理,严格按照APQP设计流程充分做好先期质量策划,开展防错设计,建立质量追溯系统,实现物料、机台、人员、批次条码信息管理,开展产前审核和变化点管理,开展人员教训练技能培养,定期开展内部审核,电子产品市场故障率ppm降低45%,线束产品零公里质量问题数为零。
7. 供应链管理:供应商准入管理,交付管理,供货质量管理,审核以及评价管理,制定年度供应商管理计划(含淘汰)和采购策略,开展年度降本管理,搭建SRM系统,提高供应商服务效率;开展厂内、厂外精细化物流配送管理,降低原材料库存占用,提升物料满足率,平均年度完成采购降本2-3%(线束三色线整合项目,每年为公司节约采购成本345万)。
8. 设备安全管理:根据年度经营规划,制定设备采购预算,组织设备招标采购以及验收管理,推行TPM全员维护管理,开展月、季、年预防性保养、维修,通过关键设备停机时间,设备综合效率OEE拉动设备维护保养,提高设备利用率。
9. 销售管理:制定销售战略和商务政策,分层分类明确市场&产品策略,形成需求-产品-服务-一体化针对性销售方案,建立销售日报制度,从意向、应标、合同、交付(供货)到转售后,建立销售风险管理机制,通过销售任务、盈利、应收、逾期以及库存对销售业务进行监控管理,2021年事业部销额4.78亿,净利率提上4.6%至10.8%,无逾期应收。
10. 组织管理:通过“压担子、给授权、传帮带”的方式,围绕在任:后备不低于1:1.5的培养目标,培养主管及以上管理者,成功帮带2名主管晋升经理,近两年组织效能评价均为高效型。
感悟:作为经营管理者,应有发展远见、全盘视野和决断力,有强烈的目标意识、风险意识和经营意识,善于用人培养人,压实责任敢于授权,能够调动组织活力、能力和自驱力,对经营结果负责人。