信息化产品TMS、BPM从0到1的设计、项目管理及开发与实施
1.TMS跟单猿供应链交付协同平台产品设计、项目管理、产品推广、客户服务等体系建立;
2.BPM流程管理系统项目管理:客户需求分析、蓝图、原型设计、项目管理;
3.制造型企业管理咨询;
4.ERP项目管理
管理咨询与管理方案落实
1.通过供应链信息化实现多个企业、供应商、客户间多对多交付协同及供应链集成,有效做到订单、物流信息的更新;
2.指导采购部门采购需求、采购订单、来料检验、DMR的管理方法;
3.指导技术人员物料编码、BOM、工序的制定,虚拟物料的应用;
4.指导PMC制定MPS和下发工单,生产部门报工以及工单关闭;
5.指导仓库部门创建仓库,按经检验的采购订单入库、工单领料出库、工单余料入库、工单成品入库,销售出库的管理方
法,取消线边仓,统一划归仓库管理以优化库存,整合分散的MRO库优化库存,监控仓库按照单据出入库,严控出入库红
线,做到账实相符;
6.指导销售建立客户档案、录入销售订单、成品销售出库、RMA等业务。

跨境电商供应链体系建立
1.计划、物控、研发、采购、质量、物流、仓储供应链全模块管理体系基础设施、流程建设与流程再造；
①新产品导入的研发、选品、打样、销售、反馈管理流程建立；
②采购合同标准、评审流程制定；PO、交期流程制度的制定；
③制定收货检验标准、SKU标签输出和检查方法；
④整合国内提货、报关、始发港操作、国际运输、目的港操作、清关、国外送货、海外仓、国外配送九大业务的整合，简化
操作，提升操作和沟通效率，数据颗粒度一致性得到优化；
⑤建立海外仓SKU进销存管理系统，能够根据采购入库、销售出库、销售退回、转仓等业务实时展示库存变化，使账实相
2014.02-2019.11
符，以SKU入仓批次为颗粒度展示其库龄；
2.建立销售计划与库存计划、运输计划、采购交付计划的协同计划体系；
①梳理各SKU的采购交付提前期和运输交付提前期；
②对各SKU制定销售预测算法，实时校验销售计划量与实际销售量的关系，即时反馈便于销售及时调整销售计划；
③建立各SKU的库存策略（安全库存）；
④建立采购交付与运输交付KPI，以便严格执行销售计划。
3.主导ERP的产品设计与项目管理；
4.国际物流资源包括海外仓资源的拓展；
5.建立供应链全模块流程、SOP及推动落实；
6.建立、调整和整合组织架构以满足公司战略及管理要求。

一.支撑集团战略目标,明确物流管理范畴与职责,建立制度、流程、标准作业程序及物流运营信息化平台,建立物流运营
和采购管理体系。
1.综合物流网络、仓储选址及配送规划与关务、税务筹划等,设计全球物流网络。
设计美、欧、日、澳销售子公司,中国、马来西亚、印度生产基地与越南OEM及公司间的物流网络与模式。
2.建立多事业部物流运营体系。
1建立18个生产基地、OEM和美、欧、日、澳销售子公司的光伏组件、电池片、电站、硅片交付管理体系,优化进出口通
关、仓储配送等业务;
2硅料、碳碳保温材料等主辅材及设备进口交付运营体系。优化销售、计划、采购、仓储及供应商等跨部门协同,以支持美
国、欧洲、日本、印度、澳大利亚、乌克兰、南美、越南、乌干达、泰国、菲律宾、台湾等地的海外销售及韩国、白俄罗
斯、德国、日本等地进口的海外采购。
3.建立物流采购管理体系。
1需求管理:根据集团产能、销售、排产、物料与设备采购计划预测与整合集团的销售、采购、公司间物流流向流量,配置
物流资源。
2市场调研:调研国际、国内物流生态与市场及江海、铁海联运,中欧铁路,美国海铁联运等运输方式。强化物流市场询
价,动态掌握物流市场变化。
3采购策略:综合业务模式、性价比、地理等因素,开发、培育、协同和淘汰供应商,不断优化供应资源。
开发海外本地化通关、仓储及配送优势资源,开发国际、国内干线运输优势资源,减少中间环节,优化沟通及成本。
通过固定线路季度价格和项目线路框架合同的订单价格,利用零星物流需求委托询价,大宗物流需求公开议标等方式反映物
流市场变化,优化合同及价格管理。
4供应商管理:建立标准化物流供应商考核体系,优化运营管理。
4.建立、完善物流支持服务管理体系。
1运营总结。
建立组件、硅片出口、硅料进口、组件终端仓储配送、硅料终端仓储配送等物流成本和运营状态的呈现和改善机制,不断降
低物流成本。
建立员工KPI(工作量统计、关务合规率、物流货损率、清关按时完成率、按时交付率)体系,使公司目标分解及落实。
监控和巩固进项物流、Buyer Consol、干线+仓配、分布式仓配、多点提送货运营成果并不断优化。
2建立管理制度、流程、标准作业程序并推行其落实和实施。
5.建立集团物流信息化平台
领导项目组,梳理流程和逻辑,开发TMS信息化项目,打通企业ERP、CRM、SRM、WMS、费控等信息系统接口,整体优化
集团业务,使业务透明,信息共享,沟通效率提升,业务数据规范化,运营有效改善。
二.搭建物流组织架构以支持集团采购、销售供应链的发展。
1.缩减、取消西安、无锡物流团队,组建上海、马来西亚组件交付履行物流团队,提升沟通和作业效率,有力支持海外销售
团队的业务拓展。
2.组建美、欧、日、澳本地物流履行团队,优化目的国物流资源配置、进口清关、税务筹划、仓储配送,提升端到端交付体
验。
三.规划、整合及合理配置运输、仓储配送资源。
1.筹划美国反倾销、反补贴商品的进口保证金缴纳策略和欧洲进口增值税延期缴纳策略以减轻资金压力。
2.针对小批量、多批次的物料需求,整合区域内各地物料。
利用Buyer Consol拼箱模式(同一提单,多家报关)整合出口至马来西亚古晋隆基、越南Vina OEM的多家供应商物料,利
用MilkRun多点提送货模式整合国内各地物料,集约化物流成本优势。
3.干线+仓配:针对欧洲进口增值税延期缴纳策略,国内项目地最后一公里复杂路况,分布式组件销售小批量、多批次的痛
点规划仓储选址和配送网络。
四.对集团的加工贸易包括保税原材料、半成品、产成品、残次品、边角料、剩余料件实施全面理。
1.建立制度、流程、SOP对加工贸易保税料件在整个物流、仓储、生产过程中与非保税料件及不同双反区域的保税料件之间
在物理上分开。
1对不同的保税料件设置不同的Part No.或SKU以完成ERP系统中的区分;
2利用不同颜色的工单、标签将不同的保税料件在原材料库、半成品库、产成品库、生产线边库分开管理;
3对残次品库无法按照不同保税料件分开的客观实际,与海关监管部门制定出按照理论计算折料补税的方案,在仓储上不进
行分开管理;
4对边角料库无法将保税与非保税料件分开的客观实际,与海关监管部门制定出按照理论计算按物料的实际状态交税的方
案,在仓储上不进行分开管理;
5利用不同颜色的工单、标签对不同的保税料件在加工的机台、设备上实现分开管理。
2.对加工贸易的海关账、仓库账、财务账进行三账平衡和单损耗监控。
1将不同Part No.或SKU的半成品、产成品按照同种保税物料、单损耗相同的原则归集为海关监管的商品单元;
2月度核查海关进出口报关单数据、ERP系统出入库数据、财务盘点的实际数据是否匹配;
3建立平衡表工具,对当月的单损耗进行监控。

一.联想全球物流费用端到端单公斤物流费用率(Rate per Kilo简称RPK)系统平台开发项目(简称WW RPK项目)经理。
1.建立联想第三方物流发票审核系统与WW RPK项目的数据对接规则,以形成实际的RPK。
2.建立联想第三方物流合同数据与WW RPK合同主表的数据对接规则,以形成合同RPK。
3.建立联想第三方物流合同运费项目名称与WW RPK项目运费项目名称的数据对接规则。
4.建立实际RPK和合同RPK的对比规则,并通过细化的各个运费项目名称发现引起差异的运费项目。
5.整合各分段的RPK形成发货地至物流运抵目的国家的端到端RPK。
6.编写程序实现联想第三方物流发票审核系统数据对接WW RPK的自动化。
7.建立业务管理机制,使WW RPK从生成、核对到发布形成完整的流程。
8.基于WW RPK数据源,以Xcelsius为开发平台创建水晶报表工具,多维度地展示端到端RPK的变化趋势、运费组成、合同
价比较等信息。
二.物流费用预提归集项目计算方法规则制定。
1.与物流支持部合作改变各区域不同物流费用预提方法的现状,统一欧洲中东及非洲大区内各区域的物流费用预提方法。
2.中东及非洲区物流费用预提规则制定及预提。
3.欧洲中东及非洲大区海运物流费用分摊至西欧区、东欧区、独联体区、中东及非洲区规则制定及预提。
4.与新业务单元“移动互联数字家庭”相关部门合作制定物流费用预提规则;满足其物流部对物流费用多角度需求;参与其
对供应商的选择,并对物流费用、电子数据交换对供应商提出具体要求并为其物流费用进行预提。
5.对以上工作与相应部门(物流区域操作、区域物流财务、全球物流财务、“移动互联数字家庭”物流)建立业务管理机
制,使之从生成、核对到发布形成完整的流程。
6.真实账单与预提对账调节,找出差异原因。
7.编写程序自动化生成预提物流费用,节省4人每人8小时共计32小时的工作量。
8.为北美区域物流费用预提数据源RPK编写程序实现自动化,节省1人每人16小时共计16小时的工作量。
三.培训讲师工作。
1.在部门层面上对Excel和Xcelsius工具的应用进行培训。
2.在跨部门层面上对联想物流网络进行培训。

一.进出口部设备组主管。
1.带领团队完成设备的备案工作;基建物资、办公用品和临时进出区物品清关工作;国内进口设备和国外进口设备清关工
作;旧设备的国外及香港检验检疫工作;货物报关报检现场操作业务。
2.部门每月物流费用和各项费用的预提工作;应对生产计划的变动向供应链计划部及采购部提出物流服务等级转变的建议并
计算物流费用的差异。
二.EIMS系统开发进出口部项目负责人。缮制系统功能说明书。对所有部门需求者进行培训。
1.实现了与进出口部门相关申请和审批的电子化。
2.导入进出口日常基础数据,生成各种报关文件、相关资料、统计报表等。
3.贸易管制约束功能;事件提醒功能。
三.易拓、开发工厂迁址及旧设备转厂项目进口部负责人。泰国新加坡旧设备转厂项目进口部负责人。
1.旧设备现场盘点;进口旧机电备案;配合检验员对旧设备进行装运前检验;旧设备进口。
2.经过对在香港检验产生费用与在泰国新加坡本地检验产生费用比较后提出起运地检验计划。为公司节省80万美金。
3.配合工程计划部制定旧设备转厂计划与日程表,并实时向各部门总监及工厂总经理汇报跟踪计划。
4.配合日立环球存储产品、易拓科技、长城开发、日立环球存储科技泰国分公司的工程计划部、工程部、财务部等确认进口
旧机电备案信息。
5.配合中国检验有限公司、中国检验认证集团新加坡分公司检验员对旧设备检验,介绍设备功能及相关问题,确认以上信息
准确并保证其出具准予起运报告。
6.于香港仓库现场指导与监督设备开包及重新打包和设备装运积载配载过程,现场确认货物的各项信息,确保报关资料准
确。
7.为各部门提供其所需要的信息。向财务部提供各个设备的各项物流费用,使其资本化,向厂务部提供各个设备的重量、体
积、底面积等信息,使其对厂房进行相应改造,向仓库提供各个设备的重量、高度等信息,使其安排装卸公司进行卸货。
四.“送牛奶”路线项目主要操作人。
1.国内料件供应商采用DDU贸易方式交货。本公司车队或合同运输公司负责运输进口货物及退回反转包材。
2.综合考虑所有供应商所处地理位置(苏州、无锡、广州、东莞(黄江、长安)、惠州、深圳(松岗、科技园))制定线
路。利用日立环球存储的合同运输公司以多家供应商货物拼车方式负责进口货物及退回反转包材,并承担运费。
3.国内料件供应商采用DDU (Carriage Unpaid)贸易方式交货,并降低物料价格。评估购买物料所节省钱与负责运输所负担
运费的差额判断项目可行性。
4.选出评估可行的供应商进行试点。每月跟踪节省金额。最终确定线路和供应商。
五.服务等级控制项目主要操作人。 仓库实地获取各个料件的包装信息(毛重、包装体积、数量)。比较单板料件的空运费
用与海运费用,从而从运费的角度决定一种料件采用空运运输抑或海运运输;对采用海运运输的料件,计算确定采用FCL抑
或LCL。
以物流部的专业知识改变了运输方式的选择完全由采购部决定的状况。对特殊的需要,设计了服务等级控制流程来进行控
制。
六.熟悉进出口部多岗位业务:国外料件进出口、国外设备(反转包材)进(区内结转)出口及维修、国内料件进口及退
换、国内设备进口、进出区、成品进出口、料件成品设备备案核销、进出口通关(海关、检验检疫)现场操作、进出口海关
检验检疫相关政策研究、部门预算制定及各种统计报表呈递、海关检验检疫关系维护。
七.SGA项目负责人。以小组的组织形式,运用项目管理的方法针对业务上的质量改善机会,寻求解决方案并加以实施。与
进出口部同事实现报关单删单率从6%降低到1%。