东莞
1、完成营销中心组织架构梳理。
2 、日常费控,23年年度实际费用分析,24年度预算制定。
3、关键岗位招聘达成(完成华东、华南区域大客户团队组建),销售管理部门职能中后台的配置。
4、订单团队兼管。

广州-海珠区
工作职责:
两年时间,历经mro事业部(工业非生产资料集采业务为主)、公司级中后台职能所有部门大政委
角色。通过组织诊断、组织变革、文化营造、全面激励、人才供应链打造等一系列动作,帮助公司2
年时间实现GMV翻倍(2022年实现100亿)。通过一系列瘦身、人才结构升级、业务策略和管理精
细化梳理等动作,实现公司创业三年,基本具备盈亏平衡的能力。
工作业绩:
一、人才供应链打造:
1、主导事业部及各部门总监级、经理级高端岗位的招聘,通过外招核心人才,快速强化人才梯队建
设。并通过工作分析、深入业务用人部门、行业对标信息收集、市场人才存量与诉求分析等方式及时
给予人选定位、薪酬等级评定等建议;两年来为公司累计输入总监&高经以上16人,并全部转正通
过。
2、人才发展上,从0到1落地员工融入计划,制定整体规划,设计逐步分层落实。针对过往评估标准
模糊,主导3个业务部门12种岗位建立岗位胜任力模型,并优化职级晋升制度与流程。
3、为持续强化人才储备,保障规范化落地,主导完成基本面试流程、招聘流程及管理办法、新员工
手册等。雇主品牌上,面对新兴公司初始阶段规范性不强和本地中小企业众多的状态,完成各渠道企
业号初步运营。
二、组织诊断&变革:
1、21年加入公司初期,面对人资团队初建,依然停留在传统模块化,无法敏捷高效地支撑创新型业
务团队的高效发展的背景。协助人资负责人推动人资三支柱体系搭建,打造HRBP团队,并就HRBP
的日常工作职责、岗位定位结合公司发展情况与阶段进行有效梳理。
2、担任MRO业务事业部政委期间,深入业务,结合公司落地战略及业务经营计划,运用组织诊断方
法论,出具所在业务领域的组织效能与健康度报告。在推动并协同业务变革的基础上,实现所在业务
领域组织战略发展升级规划。
组织结构设计上,将单一事业部拆分为营销端+商品供应链2个二级组织,并做管理权限上的隔离区
分;营销端根据客户对象分层不同&营销方式、对销售人员能力要求的不同,划分为KA、中小客、主
机3个三级组织,并就各业务流程权限做出相应优化。
从决策效率、组织协作、职能衔接等角度出发,对所在业务领域组织进一步优化变革:二级组织不
再兼任、专人专项负责,去除销售主管层级、提升效率同时扩展基层业务人员发展通道(职等、薪酬宽带)。
从组织创新的角度,为更好适应外部业务环境,强化事业部运营端,将公司市场部线上引流团队嵌
入事业部,强化业务线上运营能力;商品供应链部门组建招商小组,实验“白牌”业务。
从人效角度出发,对商品团队人员进行能力分级,以大品类设置专职商品经理,高低搭配,实现从
“1-1-1.....”变为“1+1>2”的能力提升。
3、在担任中后台大政委区间,支持并协助搭建公司级部门——运营中心
成立背景:解决各业务线中后台岗位重叠、搭建臃肿,提成业务反应能力及公司人效;搭建公司级
精细化运营能力、统筹助力业务创新发展。
明确运营中心职能,从公司组织人员构成全局出发,完成人员转入、平稳过渡,系统性优化。
引入合适人员(16名高经以上),完善运营中心能力构建,搭建供应链管理、库存分析、流程管
理、商品质控管理等多模块二级组织。
在公司业务发展规划下,协助完善及聚焦运营中心年度工作规划,落实各团队、岗位绩效指标。
三、文化营造:
1、组织文化建设:秉承将企业文化内涵融入日常工作的理念,主导开发内部游戏化平台,通过设计
积分来源和维度、用户界面优化等搭建积分体系,倡导正向行为增加归属感。
2、在公司高速高效发展阶段,为营造整体组织氛围,负责21年度年会筹划与导演工作,并获得公司
管理层高度认可,及数万元项目奖金激励。
3、21年加入公司初期,通过访谈高层管理者&组织落地6场以上的文化研讨会等方式,落地公司级文
化价值观的1.0版本。
四、全面激励:
1、在所负责业务领域,根据公司规划,从21年度开始落实全面绩效管理制度,在过程中根据公司战
略目标解码,及一级部门的目标承接,协助各层级运用OKR、KPI等方式拆解指标到员工个人。
2、承接公司级薪酬及职级套改项目,根据所负责业务领域,各岗位的价值梳理、胜任力分析并结合
市场因素“定尺、定等”,完成现有人员、岗位的职级套改,并初步确定薪酬宽带区间。
五、业务管理精细化项目:
1、根据业务发展的特点,及对自营及三方仓配的能力诉求,主导仓储物流部门的内部精细化分工,
从横向上分为大宗仓配、MRO仓配;从纵向上分为中心仓、三方仓、快递物流、大宗三方运力开
发;从岗位设置上,统筹为运配、调度、开发、订单、仓管、运营管理六类。实现专项管理,提升履
约能力的同时,达成降本增效的公司级目标。
2、带领MRO业务地推管理人员,运用工作坊的方式,梳理MRO地推人员的SOP流程、新员工带教
制度及培训素材,达成地推团队人效从新员工层面开始的提成。
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经理&hrbp
北京(仅为base地)

江西

团队培训工作,负责人才阶梯建设,包含营销人员的成长培养和基层管理者的储备培育,同时在房产
线三品牌正式宣布合并后,对于市场部相关外部活动提供支持。后期负责战略性项目-经纪人大学华
中大区工作。
人才梯队建设:针对优秀销售层级通过精英俱乐部成员的考察选拔与提升,季度性的大区层级
精英俱乐部成员的封闭训练营、追踪精英俱乐部成员的成长,培养了大批的团队成员骨干,在业务方
面表现出了中流砥柱的作用,同时也储备并涌现了大量的基层管理人才,并且为期2年的精英俱乐部
被推广继续实施。
人才发展与培养:
经纪人大学筹建:搭建经纪人的学习平台,完成对于全国各大区域的经纪人的岗位分析、建立
了全国更主要省份、主要城市的房产资讯的收集整理并以周、月形式发布的机制。后期计划并以认证
的方式对经纪人进行评级
销售层级学习路径图:面临58,赶集,安居客三条产品线合并,通过整个事业群销售层级(s1-s4++)人员的岗位分析和能力梳理,制定学习路径图并搭建完成相匹配的通用通识必修课程库,并
推广到所有分公司,使得对于基层员工的知识技能层面的灌输体系化、制度化。
佛山顺德北滘中学 2012/06-2014/06
高中历史教师
负责高中历史教学工作,负责班级学生日常学习管理工作。