公司介绍: 中国高速传动设备集团有限公司（简称中国传动），是一个以专业生产高速重载齿轮为主的大型企业集团，名列中国机械工业核心竞争力100强。南高齿齿轮集团是南京高精传动设备制造集团有限公司的核心业务，定位为全球齿轮箱与动力传动解决方案的专家。
南高齿齿轮集团目前共有员工近6000名，在全球多地设有分支机构，已形成了一个包括生产、研发、销售、服务于一体的全球化网络。
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主要职责:
1、 全面负责齿轮集团（全球范围内）所有的HR管理工作；
2、 负责2020人力资源战略规划，以保证组织核心竞争力的不断提升；
3、 负责集团人才体系的搭建；核心关键人才及全球化人才的引进；
4、 协助全球架构的设计与搭建
5、 负责绩效管理的优化及推行，以保证组织目标的实现；
6、 负责薪酬体系的设计及推行，以保持薪酬激励的有效性；
7、 负责公司员工培训与员工开发与发展，及集团领导力及管理能力提升；
8、 负责海外分公司的HR管理，美洲公司、欧洲公司及亚太公司的HR管理
9、 负责员工的有效雇用及核心人员的引进；
10、 负责风电事业部、轨道事业部及工业事业部的能力提升（组织诊断、组织设计、研发及营销人员能力提长，生产管理人员能力的提升）
11、 负责HR团队建设；
12、 负责公司重大重组项目各类HR事项，协助管理重组中各类其它事项；
主要业绩:
1、 结合行业及现行市场情况并结合公司经营战略，拟定了公司的HR规划并明确了行动计划，包括2020人力资本发展路线图；有效地支撑公司业务的发展；
2、 全球架构图的拟定及职系拟定；建立了集团人力资源管理的基础。
3、全集团有效的人才体系的建立:
（1） 从人才选用到人才融入再到职业发展通道建设再到人才异动及晋升保留等已形成了一套人才管理体系，确保核心优秀人才进入公司、发挥最大价值并得到提升，同时公司组织目标得以实现，并逐步提升组织核心竞争力；
（2） 多层次、全方位地建立人才梯队发展体系，满足公司持续发展之人才需求
4、 绩效管理体系的设计及加强:
已发布并推行绩效管理制度，核心人员均有明确的KPI,每半年进行一次绩效面谈，并制定绩效改进计划以保证绩效目标的实现。形成了绩效辅导结果导向的工作文化。
5、 建立员工培训体系及实施，提升了组织整体能力，支持了公司经营的正常有效开展:
（1）培训中心的建立: 初步建立齿轮集团培训中心，形成体系化的课程开发、实施及评估制度；
（2）开展E-learning的试点实施，为时间不固定的员工提升技能创造了良好的学习平台，提升其能力；
6、有效进行了员工发展及开发、组织能力进一步提升(尤其是管理能力得到进一步加强和提升)；
（1）在技术人员中试点推行了职业发展双通道建设，解决了核心技术人员发展问题，部分起到了保留和激励核心研发人员的作用。
（2） 管理能力及领导力开发: 有效进一步提升了中层、基层员工的管理和领导能力，为公司的长期发展及国际化夯实了基础。
7、 关键核心人才的引进及员工雇用的加强和体系建设:
(1)各类关键人才、全球化人才的招募和引进（200+），有力地支撑了公司业务的开展与扩展；
（2）工人岗位评估完成及技能等级评估完成试点，为生产管理优化打下了基础；
（3）初步建立了定岗定编体系；
8、 薪酬福利管理的调整与加强:
（1）结合管理需要，在全集团内对美世薪酬体系的在全集团内进行了推行和落地；
（2）开展了全球薪酬福利的调研并拟定全球薪酬架构；
（3）研发及营销人员的分配改革: 增加工资浮动范围并由部门进行二次分配，提高薪酬激励的有效性，激发了组织效能；
9、 HR团队的开发与建设
（1）在集团层面推行C0E/BP/SSC管理模式，提升了人力资源管理的效率及专业及有效性；
（2）已形成专业化、职业化的核心团队，同时通过在岗带教及训练、教练技术、BP技能提升等一系列开发方式进一步提升了团队的专业能力；
10、 重要重组项目的实施及对工业事业部进行了体系化的组织能力提升:
（1） 宁宏建重组项目的实施: 为配合公司战略发展，对宁宏建公司进行了重组出售，期间有效地解决了员工的罢工行为及核心人员的保留，项目处理有效达在公司战略目标；
（2） 工业事业部重组及组织能力的提升: 工业事业部人员老化、业务发展困难，为系统解决组织效能较低下问题，进行了工业组织能力的系统化提升:
从组织诊断、架构优化、人才盘点及重新配置、薪酬改革、绩效加强、员工培训与开发六大方面系统地进行了梳理分析诊断；及计划与变革，提升了组织运转的有效性。
11、海外公司人力资源管理加强:
（1）海外分公司日常人事管理流程梳理及加强；
（2）梳理海外公司薪资福利政策，初步建立海外公司薪资架构；
（3）初步建立全球人力资源管控模式，初步实现全球人力资源共享及调配。

上市集团分公司
公司介绍: 南方水泥有限公司（简称南方水泥）是特大型集团中国建材股份有限公司（HK3323，简称中国建材）的核心公司，是一家混合所有制企业集团，2007年9月5日在上海注册成立，运营总部设在浙江杭州。南方水泥注册资本为100亿元人民币，其中，中国建材出资80亿元,占注册资本80%的股权。世界五百强365位。. 南方水泥（江苏）有限公司是南方水泥公司的子公司(现有员工6000多人).
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主要职责:
1、全面负责集团本部及下属8家水泥制造工厂，2家粉磨工厂及5家商混工厂等三个BU的人力资源、行政、法务、IT管理及政府关系等工作；
2、HR体系建设优化，重大HR项目推行。新的业务模式的HR管理模式及体系推行。
3、合并过程中重大批量性劳动争议事件及雇用事项的处理；
4、新加入工厂的体系建设及团队配置管理。
5、公司行政管理体系及后勤服务体系的建立与推行落实；
6、负责公司沟通体系的建立与推行，公司内外部的行政协调、公司各类会议制度的建立及统筹安排等等
7、负责协助总裁进行新成员企业的前期尽职调查、刚并购企业的全面管理整合工作；同时参与企业战略规划；
8、整个集团管理体系及流程的优化，组织能力的提升及企业文化营造推行等。
9、整个集团及各子公司的IT体系建立及日常运行维护。
主要业绩:
1、结合行业及现行市场情况并结合公司经营战略，拟定了公司的HR规划并明确了行动计划；
2、确定了集团的整体管控模式，同时HR体系建设完毕;组织绩效、成员企业的HR管理体系已实施并深化，组织绩效管理办法、薪酬福利系统推行、团队建设项目开展、南方的文化推行（绩效、责任、和谐、创新）。保证了组织目标的实现，2011年实现利润9亿元；
3、新加入成员企业架构整合，高管及中层团队配备建设、体系引进、文化引进；对各成员企业的因并购而遗留下来的疑难问题提出具体指导意见并推进解决（如解决历史型冗员和提高劳动生产率问题）；以确保新并购企业能在规定期限内完成基本整合，融入南方体系；
4、日常HR的有效管控（整个公司及成员企业）；
5、HR核心团队的建设及打造；
6、HR体系的拟定及推行，如薪酬项目、绩效项目、高管人员管理等重要项目的整体推行,基本建设成功整个集团的HR管控体系。
7、有效处理在整合过程中批量性的群体性争性及重大雇用事项（如批量性解除合同，原重要岗位人员的调任雇用，劳务人员的集中处理及管理，不合适员工的处理等等），保证了公司整合及业务发展和日常运营的需要；
8、较好地完成了新工厂的团队筹建及体系建设。
9、行政管理体系方面:
（1）建立了公司各类制度管理体系、建立了公文管理流程、标准化文档及公司档案管理规则及流程；建立了与政府部门及内部各投资方行政沟通相关规定与流程；
（2）建立了车辆配置及管理制度、建立了工厂员工食堂及各工厂外聘人员及新毕业生住宿管理办法与标准，在各工厂推行并已良好运行；
（3）各类沟通及会议制度的拟定实施，各类接待流程及管理办法的建立；
（4）安全管理体系初步建立及实行，保证了环境及全体员工的安全；
（5）重大事项法务管理流程的建立及IT体系的初步建立，有效保证了公司业务的发展和日常的高效运行。
10、建立了整个集团及各子公司的IT管控和运行体系，尤其是进销存管控体系及基础管理改进IT体系，有力地支撑了公司业务的开展及发展

公司介绍: 美国独资大型生物医药集团（目前是中国最大的服务外包CRO生物科技公司），由KPCB（凯鹏华盈是美国大型风投机构，曾投资GOOGLE公司等）及贝祥风投投资。现有员工1300多名,在中国有三家子公司及欧洲美国日本均有分支机构.
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主要职责:
1 全集团全球范围内未来五年的HR规划;
2 薪酬体系\绩效管理体系的建立及推行;
3 员工培训及发展体系建立,梯队建设;
4 核心人员的引进及团队组建;一般人员的招募及配备;
5 用工制度的拟定;
6 企业文化的推行;
7 公司各项管理流程的梳理及优化；
8 新建公司金思瑞（南京）及金思康（南京）有限公司的筹建事项及HR体系及团队建立和日常管理;
9 美国公司的HR管理；
10、欧洲及日本各地办事处HR管理。
主要业绩:
1做出并推行了集团公司的绩效管理体系，有效地保证了公司经营目标的实现。公司本年度通量（销量及生产量）将至去年的两倍。
2建立了员工发展体系，双通道体系及后备人才建设与开发体系的推行，有效地提高了员工的积极性，保证了核心人才的供给，结合培训等提升了年青管理层的管理能力和领导能力，为公司的后续发展做出了人才备份；
3通过各项活动，有效地营造和推行公司的企业文化，初步从最开始的模糊的概念形成了敬业、责任、创新的企业文化；
4和市政府、开发区、高校院所，及留学生归国创业协会等联系，并且和国外生物医药行业交流，引进博士、博士后等高端人才20多名。有效地配合了整个集团的业务发展。
5协助建立了两家新公司，并且将新公司的HR团队和日常HR管理推行了起来;
6和政府部门良好沟通，良好地处理了实习生和社保等重大事项；
7有效管理美国、欧洲及日本公司各类外籍员工。

公司介绍: 百威英博（Anheuser-Busch InBev）是一家上市公司，是世界上最大的啤酒公司，总部位于比利时鲁汶。也是全球五大消费品公司之一。百威英博旗下经营着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌。 南京百威英博金陵啤酒有限公司: 创建于1958年的金陵啤酒是江苏省第一家啤酒生产企业，公司注入了全球第一大啤酒集团——百威英博啤酒集团的雄厚资金和技术力量，同时引进了国际领先的精良设备和技术以及营销管理经验。现在生产能力达12万吨，现有员工约１５００名．
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工作职责:
1、全面负责公司人力资源管理: HR体系建设，两个合资厂的合并，员工及管理层能力开发及团队建设，企业文化建设及组织整体能力提升。
2、公司行政事务的体系优化，日常行政事务的全面管理（公司各部行政制度体系建设，员工宿舍及食堂车队物流、安全事项的管理，协调沟通体系的建立及管理）
3、 作为公司执管会成员参与公司其它业务部门及公司层面各项重大决策及企业整体运营（财务管理，品牌建设，生产项目改造等等）;
主要业绩:
1、两个合资厂的合并整合;
2、中层管理层执行力的提升;
3、全体员工能力开发及整体组织能力的提升;
4、HR体系建设;
5、通过系统化的人力资源管理,为公司在2004年历史性地扭亏作出了重大贡献并在2005年中保持良好运行;
6、参与公司重大经营决策与运营,企业近两年销售业绩得以较好提升\整体运营流程得到完善;
7、劳动争议的有效处理.
8、有效地对批量的外用工及劳务工的食宿进行管理，保证了旺季的用工需求；
9、对公务用及交通车队、物流车队进行有效管理，公司食堂及安全优化管理，提升了员工满意度；
10、公司内外部行政事务的有效协调、沟通体系的建立与完善为公司日常管理和应急管理打下了良好的基础和平台。

法国独资公司
公司介绍: 圣戈班管道系统有限公司、系法国独资企业,是由世界五百强名列前124位的法国圣戈班(Saint--Gobain)集团投资组建,成立于1997，生产销售高质量离心球墨铸铁管及配件系列的企业，处于世界及中国市场的领先地位。有员工3000多名．
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（中国区）
工作职责:
1: 负责中国中心区及管道工厂的HR体系改善;
2: 为新建铸件厂拟定各项人力资源管理制度,为工厂开工后的顺利运行打下基础;
3;新建工厂及新开项目的员工招募培训及配备;分析与优化各种招聘渠道 ， 及时招聘到主要的核心技术人员 ， 保证新建工厂按进度建设;并且和技工学校联合办学 ， 储备并培训主要技术类工人.
4: 中国区的HR管理及协调。
5: 负责公司行政事务及公共关系， 同时负责与总部的报告及沟通
主要业绩:
1及时有效地招聘到核心经理人及主要工程师,保证了新建管件厂及高炉项目的顺利开展;
2通过和马钢技校的联合办学,招募并培养了主要的技术工人,为新工厂及新项目正式运营时做好了技术工人的储备;
3优化了绩效管理体系和员工培训体系.
4、中国区HR整合与协调推进，保证了公司在中国的业务推进目标实施；
5、对公司员工食宿及交通、EHS、公共事务（政府关系）的及时及体系完善，保证了员工的工作激情；
6、与总部的沟通体系建立，有效运转，解决了公司从安徽工厂发展为中国中心区过程中沟通瓶颈，支持了公司业务的发展。

公司介绍: 江南-小野田水泥有限公司是一家大型中日合资企业，日本国太平洋水泥株式会社出资79.31%，和日本国三井物产株式会社共同出资8.28%，由南京化建产业（集团）有限公司出资12.41%，共同投资经营。
合资公司于1993年3月12日成立，公司生产规模为日产熟料4000吨，年产水泥135万吨；占地面积49公顷（矿山除外）；自备一座净化水能力为15000吨/日的自来水厂和一座4.2万吨级的散装水泥专用码头。约有员工１500名．
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工作职责:
A: 1994.07---1997.06: 江南--小野田水泥有限公司人事总务部任事务专员从事筹备期间各项准备工作及人力资源管理工作．这期间主要工作:
1、该公司筹建期组织选拨赴日培训员工及其赴日培训手续办理；协助招聘各类员工;
2、该公司投产后制定各项人力资源管理制度；（工资制度、福利制度、奖惩制度、考核制度等）；
3、日常人力资源管理工作: 工资计划的拟制、员工培训工作、各类人力资源统计报表编制；外方人员出入境手续办理、社会保险办理、档案管理、日常考核等；
4、各类行政管理事项（购车及车队的筹建、筹建外方人员宾馆、员工宿舍及小野田公寓、厂区食堂及住宅区食堂的筹建等等）
B: 1997.07--2002.08 江南--小野田水泥有限公司事务部任人事行政经理,这期间主要工作: 1、人力资源规划: 依据公司的发展规划及外部环境的变化，作出了三年期人力资源规划并制定出辅助实施措施；
2、组织优化: 根据人力资源规划及公司最高管理层决定，首先进行职位说明书的编制，在此基础上进行重新定员定编，在重新定编的基础上进行组织机构重组；依据编制好的职位说明书及岗位调查的基础上，进行岗位测评，在岗位测评的基础上进行薪资制度改革，将原年功序列工资制改为职位工资制，经过以上事项，组织得到优化，工作效率得到很大提升，整个组织精干高效；
3、员工关系处理: 很好地处理了各类劳动争议，保证了公司的正常运转并转化了员工的对立情绪,维护了公司的形象；
4、部内其它行政及后勤事务工作协调处理: 其它事务类工作的处理，如车队、宾馆、食堂、商检楼、码头等的日常管理，达到良好效果；
5、公司各部公文、制度、档案及会的管理，内外部重大关系协调。
主要业绩:
1、 招聘员工: 从建厂时53名发展到360名；
2、 培训工作: 全体新员工入职培训及工艺知识培训，组织完成67名员工赴日研修；
3、 制度建设: 设计并组织实施岗位测评及职位说明书编制并拟定了新的薪酬福利考核等制度，调动了员工积极性，为公司走出98年金融危机后的困境做出保证;
4、 做好人力资源规划，据公司发展要求裁员70名，减员增效,并有效配备核心员工；
5、 与各政府部门及员工妥善协调，解决了大的劳动争议保证了公司的正常经营活动;
6、各类行政后勤事务处理。尤其是员工宿舍的管理，包括结婚后员工住房的分配事项处理较好；住宅区食堂的制度化管理，大幅提升了青年员工的满意度）；以及在员工健康的管理方面作出了体系性的建设与成效；
7、外籍员工的宾馆管理及日常用工及后勤服务良好，尤其是外籍专家的行政后勤服务标准有效，为公司节约了很大成本同时保证了公司外籍员工的用工需求。