2018年9月开始进入培训咨询行业，担任上海创创股份（专注时尚行业的培训咨询）的产品研发总监、咨 询专家，期间为公司研发或迭代三堂培训课程《重构未来》（商业模式），《新物种-赋能新省代》，《人 才方案班》等，每月有5000-10000名企业家及高管学习这些课程。
同时也带领部分企业家们进行标杆学习，深度参访并学习华为、万科、腾讯、阿里、小米、京瓷、宝马等国 内外知名企业。我们也与阿里巴巴、腾讯及京东针对其提出的新零售、智慧零售及无界零售达成战略合作伙 伴关系，是国内在新零售领域投入最多资源的第三方机构（近200人以上），成为阿里巴巴新零售金牌服务
商。
在这一年多时间里，每天接触大量的中小型企业家，深度交流过的企业家也有上千位，发现企业家们勤奋好 学，参加过很多培训，也请人做过咨询，但这些培训和咨询并没有给企业带来结果，同时培训咨询行业也是 鱼龙混杂，很多所谓专家其实都是无稽之谈或者过于片面。据权威机构研究表明，正常培训的转化率不到 10%,大量的培训只是信息或者知识的转移，并没有转化为企业的能力，就如同懂了很多道理却过不好一生 的一样，这是所有企业家以及培训咨询机构的痛点，这个痛点也蕴藏着巨大的机会。
“鸿蒙咨询”将承担为企业及培训咨询机构解决效果差这个痛点的重任，肩负起“让培训咨询更有价值”的使 命。鸿蒙咨询有别于其他培训咨询机构，其定位为培训咨询第三方服务商，承担三个角色包括: 渠道商、服 务商、社群提供商。鸿蒙将是一个平台，能为企业及培训咨询机构进行赋能，让培训咨询产生更大价值。
本人结合主导过实施几百个跨行业、跨业务领域的咨询项目经验及上千场培训经验，并引入系统论、机械 论、进化论、心理学、经济学等多门学科基础理论和思维模型，独创企业持续成长模型（一个组织系统的成 功一定是多要素之间相互作用的结果） : 企业持续成功=商业模式X组织能力 战略能力X业务能力X员 工个人能力
(1) 商业模式是从一个社会大系统看企业作为一个要素，其与其他要素之间的关系，比如客户关系、供应 商关系、竞争关系、资本关系、政府关系等，这些关系构成一个价值网络。
(2) 组织能力是将企业看成是一个系统，洞察企业内部各经营管理要素之间的关系，基于系统的目标（战 略）、系统的结构（业务架构）、系统的要素（人、岗位、部门、薪酬、数据等）思考提升组织能力的杠杆 点（变革点） 该模型能够真正将知识转为组织能力，从而实现企业的持续成长，目前该模型开始在罗莱家纺、巴拉巴拉、 红蜻蜓等企业开始试点。

科倍集团是一个垂直产业链整合的服装集团公司，年销售额15亿左右，旗下有面料印染公司，成衣加工公 司，服装贸易公司，品牌零售公司，是全球最大服装企业优衣库的核心面料提供商，是快时尚品牌GAP、 H&M核心成衣生产商。
在2016年进入科倍集团，当时印染子公司发生高层动荡，多位高管离职，临危受命负责子公司的经营管理 工作，该子公司连续五年亏损，年销售额3亿左右，最高年亏损额达2000万以上。一年半以后，印染子公 司销售规模由3.5亿增长到4.7亿，2017年税后利润达2400万，同时一线员工平均工资增长20%，业务销 售人员年收入增长50%，订单交付周期缩短30%，并进入zara、H&M的供应商名单。本人主要从几个方面 进行变革:
1、 战略转型: 由加工型企业向时尚品牌解决方案提供商的转变。
2、 打造核心竞争力
(1) 产品研发能力: 建立市场与研发团队，强化工艺开发、面料设计开发，并获得国家高新技术企业称 号；
(2) 快反能力: 重新规划产品族，以销售预测进行原材料备货，梳理订单交付流程，基于TOC (约束）下 的生产节拍控制，形成满足快时尚品牌的快速订单交付能力；
(3) 供应链资源整合能力: 与重要供应商建立战略合作关系（坯布供应商、染化料供应商、外包外协供应 商等），以合作共赢原则，打造供应链竞争力；
(4) 服务能力: 制定客户服务标准，包括交付周期、质量标准、付款方式、索赔规则等，以让客户满意作 为唯一标准构建服务体系。
3、 组织变革: 组织方式与机制的变革
(1) 建立类似产品经理制的组织方式，销售经理作为客户需求的第一责任人，对订单整个生命周期的端到 端负责
(2) 引入阿米巴机制，形成销售中心与生产中心两大经营体，并以此分解出更多小的独立经营单元，人人 都成为经营者
4、 流程体系梳理与IT系统搭建，实施ERP、BPM、MES系统，打造“智慧工厂”
(1) 与天富软件合作，构建智慧MES系统，通过部署多种超级传感器，能实时采集生产过程中水、电、
气、温度、压力等参数，首次引入以色列特殊染料结合高速矩阵相机，破解印染行业非连续生产的面料数据 采集难题；
(2) 与环思科技（印染行业IT解决方案排名第一）合作，共同打造印染行业首个基于微软平台的新型ERP 系统，并结合MES系统，实现生产排程自动化、生产过程透明化、订单交付进度可视化

罗莱家纺（现改名罗莱生活）是集研发、设计、生产、销售于一体的家纺企业，家纺行业领头羊及第一家上 市公司（2009登陆A股），市值超70亿。
在2014年，在罗莱家纺面临销售额及利润连续三年停滞增长、内部多品牌管理混乱、人员流失严重等的背 景下，希望全面对标华为，通过变革来实现企业第三次转型，本人主导整个变革的规划与推行:
1、 战略重构: 主导罗莱战略规划项目（与贝恩咨询合作），重构与优化多品牌战略、批发转零售战略、家 纺转家居战略，制定3-5年的战略路径与关键举措；
2、 文化升级: 主导罗莱文化变革项目（与华夏基石合作），升级企业文化内涵，强化以客户为导向与艰苦 奋斗精神，打造企业的经营宪法-罗莱基本法，作为经营管理最高准则指导企业的各项经营管理制度流程策 略的制定；
3、 先进管理工具引进: 主导“标杆管理”工具的导入（与北京泓冰咨询合作），战略工具“BLM-业务领导力 模型”的引进（与IBM合作）；
4、 组织变革: 重构组织架构（与翰威特合作），建立集团-子公司的治理模式，下放集团的职能，强化子公 司的独立经营。并引入合伙人制度及薪酬激励的变革，激活组织活力；
5、 流程变革: 以罗莱儿童子公司为试点，推行流程变革（与华为顾问合作），以端到端业务流程的打通， 并重构组织与流程的匹配，实现研发周期从120天缩短到65天，门店开店周期缩短30%以上，极大提升业 务运作效率
6、 信息化建设: 主导SAP系统二期供应链项目开发（与达美合作），完成供应链、销售、物流、财务的一 体化系统整合。 主要的工作职责:
1、 主导变革规划及项目管理（PMO),在文化、战略、组织、流程、信息化等方面推动公司变革；
2、 建立公司流程生命周期管理及业务持续优化的长效机制，推动公司业务的持续改善
(1) 闭环1,倾听客户之声-收集客户问题-问题分类分级升级-快速解决问题并反馈给客户，
(2) 闭环2,经营指标分析-映射流程-流程监审-流程绩效分析-发现深层次问题-形成战略关键任务
(3) 闭环3，闭环1 / 2中深层次问题或任务-三级流程映射-端到端流程分析-流程重构或优化方案-流程试行 -流程监审-深层次问题解决
3、 主持公司周、月、年的经营管理例会，优化经营分析，提升经营结果

近4年
担任三一集团经营计划总部的市场与计划、流程管理、集团采购等二级部门的分管负责人，也是三一集团在 2013年为变革而成立的流程信息化总部的流程部门负责人，在四年工作期间:
1、 主导集团2035战略（200亿利润、0负债、35°%国际销售比例）的制定，为三一的市值在2012年突破 1000亿奠定基础。
2、 主导集团流程变革项目，项目耗资几千万，持续一年时间，并邀请“华为”与“埃森哲”（世界知名咨询机 构）共同参与。
(1) 该项目是华为第一个对外的咨询项目，本人与华为咨询团队共同沉淀方法论。
(2) 该项目不管是从规模、持续时间、变革深度与宽度，在中国企业中都是比较少见，在一个超8万人、 年销售600亿的企业中进行顶层设计，重构企业EA (企业架构），包括业务流程架构、组织架构、绩效架 构以及IT架构等，并引入流程管理软件Aris (全球最先进的流程管理软件），实现企业管理要素的集成化
管理。
(3) 该项目是三一重工在经济下行、基建投资放缓等对需求造成极大影响的背景下，从依靠经济红利到依 靠内部能力建设转型的关键一步，为三一在后来几年后率先走出困境打下坚实基础。
3、 主导与中南大学数学研究院合作 ， 建立工程机械行业第一个销售预测模型 ， 预测准确率在85%以上。
4、 主导起重机事业部研发体系的IPD流程体系变革项目（与海尔前CIO的团队），实现产品研发周期缩短 50%,研发成本下降20°%，开发成功率提升30°%。
5、 主导重装事业部（重型采煤机械）的计划存货控制的优化（与毕马威合作），提升计划完成率达90%以 上，存货下降30%，为集团释放5亿现金流。
6、 主导集团采购体系的组织变革与体系建设（与罗兰贝格合作），为公司搭建集中认证、分散采购的采购 模式，兼顾采购风险控制与效率提升。
主要的工作职责:
1、 负责集团的战略规划、战略目标分解剂战略审视与调整，包括市场分析（国家政策调整、行业分析、市 场变化等）、监控运营状况、分解战略目标、月度经营复盘等；
2、 公司采购体系的优化、采购政策制定、战略采购资源的开发/招投标（奔驰底盘、液压系统等），各事 业部（9个事业部、10个配套公司）的产销存计划评审与调整；
3、 集团流程体系建设，推动流程的“有、熟、用、优”提升，提升运作效率；
4、 负责公司的顶层设计，构建与持续优化企业架构（EA)，包括业务架构（业务运营模式，流程架构，组 织架构，风险架构，绩效架构等）与IT架构 数据架构，应用架构，技术架构
5、 基于公司战略，梳理未来三年的变革路径与里程碑，形成多个变革项目，持续优化业务体系
6、 参与IT系统的开发与优化，如SAP系统、PDM系统、MES系统、OA系统、代理商管理系统、BI系统
等
7、 三一学院的兼职讲师 ， 供应链专家、流程信息化专家 ， 主要课程有《供应链管理》、《流程优化》等 ， 是管理者晋级必修课程。

华为终端（现为消费者BG)智能手机产品线的第一位负责人，核心决策团队（PDT)成员，用三年时间将 智能手机从0做到年交付量500万台以上，销售额达50亿人民币，建立与中国移动/联通/电信、英国电 信、沃达丰、德国O2等世界级运营商紧密合作关系，订单交付及时率达98%以上；
主要的工作职责:
1、 参与智能手机的产品战略规划，包括技术平台规划、产品企划规划方案的评审；
2、 作为供应链代表参与产品研发全流程（IPD)，负责研发过程中的工艺评审、产能规划、核心元器件供 应规划、质量控制、新产品导入（NPI)等；
3、 协同市场营销（marketing)、研发、财务等，制定出基于市场销售预测的多方约束的销售与运作计划 (S&OP)，指导原材料采购、产能规划、市场推广计划、资金计划等制定；
4、 制定供应链策略，包括关键资源得风险储备策略、物流仓储策略、产能提升策略等；
5、 订单交付异常及风险的解决，订单交付复盘；
6、 产品生命周期管理，包括产品设计变更、产品退市策略、配件储备等。
7、 华为终端内部供应链专家，负责公司供应链流程体系的持续优化
(1) 主导ERP系统（ORACLE甲骨文）的订单自动排程系统的开发与上线
(2) 参与华为整体业务流程变革项目: IPD迭代项目、IFS变革项目（集成财经变革）、LTC变革项目 (从线索到回款）

富士康以强大的供应链与生产技术而享誉全球，电子行业的“代工之王”，其核心有四大管控系统: 生管、
工管、品管、经管。
1、 在富士康FPC事业部（柔性电路板）的那几年，经历生产现场管理、生产及物料计划、原材料采购、仓 储物流等岗位，系统学习并实践了供应链的相关知识；
2、 非常幸运全程参与公司的ERP系统（TITOP系统-鼎捷）的开发与推行，建立对企业资源的整体思考架 构，理解销售、生产、技术、质量、计划等之间内在逻辑关系；
3、 IE (工业工程）的思想深入骨髓，成为工作中解决问题的利器，比如应用防呆法，让员工从不能犯错 (惩罚）-不愿意犯错（激励）-无法犯错（系统防呆）。