工作描述:
根据集团战略规划和经营计划，搭建公司全流程供应链整体架构，制订供应链及物流整体行动方案并负责落地；
负责全球各分公司组织优化和人员赋能，进行整体架构、流程、体系、绩效等运营管理，提升运营水平；推行集团供应链和物流管理系统升级迭代，推行数字化运营；
担任公司供应链和其他管理领域的咨询顾问，梳理优化现有流程，制定客户服务标准和运营标准，建立运营质量内控管理体系；
领导寻源和采购执行流程，进行需求管理、全球供应商开发、合同谈判和项目交付管理；整合供应资源，建立和优化标准流程，以合理成本满足客户需求；
开发及管理海外仓运提供商、完成年度招标及合同谈判；确保其在成本、服务、灵活性、安全合规性方面综合最优；管理S&OP计划预测市场需求并提前配置大项目运作资源；根据需求管理出发资源准备，达到供需平衡；
通过项目管理监控大客户合同项目的评审、预算、规划和实施，确保项目的顺利运行；
管理企业海外供应链物流、仓储及分销网络建设，设计物流网络节点及多级仓储体系（供应中心、国家仓、区域仓等）、建设和优化海外各国家物流仓配绩效指标，管理DRP优化多级仓库存结构及根据需求计划进行库存管控，以最优库存满足客户需求，提高服务水平；
研究重点行业（汽车、轨道交通、电信、智慧城市、物联网、大数据、人工智能、IT、5G、半导体、机器人等）市场情况和痛点，设计针对性的供应链产品并进行产品定义，规划和实施；
管理及推进海外市场KA客户开发，积极通过展会、海外推广、行业活动、同行合作、一带一路重点工程、重点项目、500强客户合作扩大公司在海外市场（欧洲、美洲、中东、东南亚）影响和品牌知名度；通过客户互动，达成深度合作，向全球500强及KA大客户提供端到端供应链解决方案；负责大客户项目开发及洽谈，合同谈判并深化战略合作关系；
工作业绩
1. 部门建设
从0到1搭建上海、厦门、洛杉矶、德国、巴西、牙买加等分公司组织架构和供应链运营机制，确保本地业务顺畅合规开展并有效支撑总部战略规划和运营计划，建立了有效的总部和分公司的管理沟通机制；
2. 团队管理
结合本国员工和海外员工特点，在人员的选、育、用、留环节形成机制化管理，确保业务绩效的有效达成；
3. 比亚迪达成战略协作
通过整合华为云大数据在比亚迪欧洲、比亚迪墨西哥建立物流控制塔（Control Tower），提供数据可视化，整合了集团物流中心、工厂、承运商、专营商四方协同联动来处理各类发运异常。通过自动预警设置做到问题的预测、预防；
4. 德国DRP仓储库存管理
结合S&OP、需求计划，在海尔德国推进DRP（分销资源计划）建立各级仓储并优化多层级(Multi-Echelon)库存, 服务水准由87%提高到95%；库存周转率由5.7次提高到7.2次；
5. 中冶西伯利亚造纸厂项目
2018年中俄双方签订EPC总包合同，年产33万吨溶解浆，厂房建设装备及相关原料运输，拿下标的后向客户提供物料规划、仓储、分销及特型装备运输系统方案，重点解决大型300吨设备的运输、港口能力改造支持、北极航路及叶尼塞河冬季联运，协调上海、汉堡、海参崴、二连浩特、芬兰等港口和运输枢纽，组织多式联运（海陆结合，海河结合、中欧班列），有效满足客户需求；
6. 运输成本优化
管理公司内部物流，做到仓储（VMI）及Milkrun优化运输成本。通过TMS与计划引擎整合实施，根据客户需求特点，规划运输路径和车型安排，外协运力调配和执行跟踪管理，与车辆配置的移动GPS设备整合监控，以最少的人力配置和自动化系统能够支持高端复杂的运输配送任务。通过优化，实现了: 库存周转提高9天、入场物流运输成本节约20%、99.5%的及时交货率；

工作描述:
根据集团战略规划和经营计划，搭建公司全流程供应链整体架构，制订供应链及物流整体行动方案并负责落地；
负责全球各分公司组织优化和人员赋能，进行整体架构、流程、体系、绩效等运营管理，提升运营水平；推行集团供应链和物流管理系统升级迭代，推行数字化运营；
担任公司供应链和其他管理领域的咨询顾问，梳理优化现有流程，制定客户服务标准和运营标准，建立运营质量内控管理体系；
领导寻源和采购执行流程，进行需求管理、全球供应商开发、合同谈判和项目交付管理；整合供应资源，建立和优化标准流程，以合理成本满足客户需求；
开发及管理海外仓运提供商、完成年度招标及合同谈判；确保其在成本、服务、灵活性、安全合规性方面综合最优；管理S&OP计划预测市场需求并提前配置大项目运作资源；根据需求管理出发资源准备，达到供需平衡；
通过项目管理监控大客户合同项目的评审、预算、规划和实施，确保项目的顺利运行；
管理企业海外供应链物流、仓储及分销网络建设，设计物流网络节点及多级仓储体系（供应中心、国家仓、区域仓等）、建设和优化海外各国家物流仓配绩效指标，管理DRP优化多级仓库存结构及根据需求计划进行库存管控，以最优库存满足客户需求，提高服务水平；
研究重点行业（汽车、轨道交通、电信、智慧城市、物联网、大数据、人工智能、IT、5G、半导体、机器人等）市场情况和痛点，设计针对性的供应链产品并进行产品定义，规划和实施；
管理及推进海外市场KA客户开发，积极通过展会、海外推广、行业活动、同行合作、一带一路重点工程、重点项目、500强客户合作扩大公司在海外市场（欧洲、美洲、中东、东南亚）影响和品牌知名度；通过客户互动，达成深度合作，向全球500强及KA大客户提供端到端供应链解决方案；负责大客户项目开发及洽谈，合同谈判并深化战略合作关系；
工作业绩
1.部门建设
从0到1搭建上海、厦门、洛杉矶、德国、巴西、牙买加等分公司组织架构和供应链运营机制，确保本地业务顺畅合规开展并有效支撑总部战略规划和运营计划，建立了有效的总部和分公司的管理沟通机制；
2.团队管理
结合本国员工和海外员工特点，在人员的选、育、用、留环节形成机制化管理，确保业务绩效的有效达成；
3.比亚迪达成战略协作
通过整合华为云大数据在比亚迪欧洲、比亚迪墨西哥建立物流控制塔（Control Tower），提供数据可视化，整合了集团物流中心、工厂、承运商、专营商四方协同联动来处理各类发运异常。通过自动预警设置做到问题的预测、预防；
4.德国DRP仓储库存管理
结合S&OP、需求计划，在海尔德国推进DRP（分销资源计划）建立各级仓储并优化多层级(Multi-Echelon)库存, 服务水准由87%提高到95%；库存周转率由5.7次提高到7.2次；
5.中冶西伯利亚造纸厂项目
2018年中俄双方签订EPC总包合同，年产33万吨溶解浆，厂房建设装备及相关原料运输，拿下标的后向客户提供物料规划、仓储、分销及特型装备运输系统方案，重点解决大型300吨设备的运输、港口能力改造支持、北极航路及叶尼塞河冬季联运，协调上海、汉堡、海参崴、二连浩特、芬兰等港口和运输枢纽，组织多式联运（海陆结合，海河结合、中欧班列），有效满足客户需求；
6.运输成本优化
管理公司内部物流，做到仓储（VMI）及Milkrun优化运输成本。通过TMS与计划引擎整合实施，根据客户需求特点，规划运输路径和车型安排，外协运力调配和执行跟踪管理，与车辆配置的移动GPS设备整合监控，以最少的人力配置和自动化系统能够支持高端复杂的运输配送任务。通过优化，实现了: 库存周转提高9天、入场物流运输成本节约20%、99.5%的及时交货率；

公司描述:
全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，全球财富100强。
工作描述:
作为供应链事业部运营与客户的总接口人和交付项目管理责任人，对供应链交付成功负责；基于全球供应链战略规划和运营计划制定落实拉美地区部各BG供应链战略，以合理成本高效运营满足内外客户需求；
全面负责事业部经营管理工作，制订中长期发展战略规划、经营计划、经营方针和业务规划目标，规避供应链风险，降低整体运营成本，达到预期的财务和经营目标；
负责项目资源的协调与组织，协调和管理分包商/供应商，确保项目团队各干系人及内外部合作团队的协同工作，监控实施进度和质量，确保大客户项目任务有序推进，在预算内按时按质的顺利交付；
• 区域供应链战略管理:
从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计和关键任务、组织、人才、工具流程、文化氛围等方面形成从战略到执行到保障机制的战略管理流程链；设计运营执行机制，促进区域供应链运营持续优化；
基于全球供应链战略规划和运营计划制定落实拉美大区供应链战略，以合理成本高效运营满足内外客户需求；建设和优化需求驱动，供应柔性的敏捷供应链体系；
制定战术流程、行动计划，领导和持续改进计划、采购、生产、物流、库存和订单履行等供应链模块，支撑全球及区域供应链战略；
积极管理需求，确保供需平衡；通过S&OP、IBP融合业务和财务、资源计划；规避供应链风险，降低整体运营成本，达到预期的财务和经营目标；
• ISC供应链优化（变革管理及信息化）
全面负责拉美区域供应链变革项目团队管理，持续改进支撑区域运营和国际项目交付需求，增强需求驱动敏捷供应链建设；作为区域供应链咨询专家，指挥辅导各国家供应链负责人和项目供应经理供应链短板和优化赋能，实现国际化卓越供应链最优实践；
和全球供应链上下游战略客户深度协同，战略合作，研究客户诉求和运营痛点，有针对性的提供客户定制化的物流解决方案，有效支撑项目交付和区域供应链有效运作，提高内部和外部客户满意度；
通过最佳供应链实践增强区域运营和敏捷供应能力，提高各国和代表处供应链管理和运营绩效；
开展区域人才培养赋能计划 ， 区域能力中心通过IBM ， 埃森哲等业界咨询公司深入合作推行供应链优化项目、以及华为大学培训、总部内部管理研讨、外部价值链合作伙伴交流、各区域国家标杆学习及定期专项培训等方式进行拉美大区区域赋能 ， 提升管理水平；
• 组织人员、成本与预算
建设拉美区域供应链事业部人力架构；组织有效匹配战略，优化组织架构、人员配备和运作流程；通过目标设定、绩效评估和能力提升激励提高员工业务水平；促进跨部门团队协作；管理区域运营风险；
负责区域文化建设，通过建体系、定规矩、抓落实，确保区域文化符合集团愿景、使命和价值观，支撑区域客户价值实现；
通过和国际咨询，专家研讨，国际咨询公司集训和在岗赋能，提升员工视野和工作能力；
促进跨部门团队协作；与利益相关方建立交流机制，从公司整体层面解决冲突；管理团队绩效和指标体系；
管理事业部年度预算工作，为现金流和合理的资产负债表做出正向贡献，达到预期的财务和经营目标；
深入分析产品生命周期各环节成本构成，采取多种措施优化供应链成本；
• 采购管理（寻源及供应商）
依照全球采购战略制定区域采购战略和采购计划，全面负责区域采购；建设采购管理体系杜绝违规；满足内外部利益达成运营计划和财务目标为中长期战略提供保障；
电信和企业解决方案BG元器件从设计、研发、量产到服务整个生命周期供应商管理，对供应资源池建设、招投标、采购策略、成本和交付负责；对设计、研发、质量承担供应商管理责任；管理区域设备、物料、产品和工程服务采购；领导关键战略供应商的合同谈判和合同管理；
通过市场和供应商分析建设供应商管理体系，领导供应商开发、资格准入、选择、评估及风险管理；优化供应商管理流程发掘寻源机会，确保以合适的成本按时，保质保量的获取资源；
审核评估供应商绩效，优化适配供应商流程促进供应商质量、成本、交付、技术、灵活性和服务持续改进；
• 采购管理（产品与质量） :
通过IPD集成产品开发流程与工程技术、产品开发、市场和销售、新产品导入、生产、质量和项目协同确保供应连续性，管理SKU产品版本切换，早期销售支持计划；解决新产品导入NPI过程中的供应问题；管理ESS早期销售支持计划确保产品顺利切换量产；项目协同（接口技术、市场、解决方案、生产、项目等）确保供应连续性解决新产品导入供应问题；
与研发和产品解决方案简化产品复杂度，提高标准模块利用率；通过VA/VE活动合理优化产品成本；
管理拉美区域采购质量体系，确保战略采购供应商、自有工厂及代工工厂质量体系优化，采购物料质量符合集团技术标准，满足外部客户的高品质需求；
• 采购管理 制造中心和工厂OEM ODM
管理全球工厂及ODM, OEM生产交付KPI, 确保最优成本、最优效率、最优质量和最优交付；
沟通及管理制造中心制造进度，根据S&OP制定物料和粗产能计划确保各工厂完成MPS生产排程和DRP物流配送计划目标；管理全球自有和供应商工厂交付进度及处理交付延迟问题；
优化推行精益生产体系和精益供应链运作，提升区域成本和效率比；
• 供应链计划 拉美大区PMC S&OP IBP
根据产品线经营计划组织制定各产品年度计划和年度计划策略；落实全球计划委员会决议，协调运作相关事宜，促进计划质量及运作水平的提高；
组织制定产品线各产品S&OP及PMC中长期不同颗粒度计划（含供应中心短期S&OP及PMC计划）； 组织制定各产品版本切换计划&ESS计划，保障新产品的有序上市和老产品的有序退市；地区部S&OP及PMC计划评审，拉通区域库存与要货、安装、验收计划，推动集成计划在地区落地；
监控本产品线各产品S&OP及PMC计划、版本切换计划&ESS计划执行情况及各环节计划的绩效情况，协调问题的解决，确保计划有效执行；
管理S&OP产供销协同机制及PMC（需求预测、物料采购计划、产能计划、项目主计划、物流配送计划、人力资源计划），确保供需平衡；促使高层认可S&OP价值，提高运营可视化，缩小计划和运营缺口；培训流程Owner和关键参与者提高组织接受度和行为支持；
推动业务单元协同，优化关键资源分配，达成需求与供应、成本与效率平衡，输出一致反映财务影响的运营计划；应对和预防计划执行大幅偏差；
召开Pre-S&OP会议，针对供需平衡的决策、就提交行政SOP会议的建议达成共识、无共识事项呈现预备方案；评估和卷积代表处S&OP计划分析调整后输入至全球S&OP.
• 供需平衡（需求管理） :
与市场/客户经理、解决方案专家、交付专家、供应和财务协同管理区域需求，根据产品线经营计划制定年度计划策略；构建机制化沟通和汇报机制、建立统计预测引擎与预测协同平台、通过历史数据模型、Top-down和bottom-up握手、宏观和微观环境，销售渠道、定性和定量分析、辅以绩效赛马牵引，制定专项策略输出一致的总量和细分层级中长期预测，提高预测准确性；
• 供需平衡（供应管理）
综合考虑供应要素，深化客户及关键伙伴协同，适配客户流程定制供应链解决方案，构筑竞争优势；
综合自有管理工厂及外协工厂生产计划，根据S&OP制定PMC和MPS计划, 管理物料计划和粗产能计划；监控推动各供应商及工厂根据MPS和DRP制定的生产排程和物流配送计划和达成目标并提高供应灵活性；
基于需求预测推动业务单元协同优化关键资源匹配（物料、产能、生产、人员、资金、物流）结合敏捷供应，管控供应风险满足需求浪涌，保障中长期供应；
在约束条件下管理供应优先级，制定供应解决方案推动落地；针对中长期需求计划确保物流和产能供应，提前预防未来供应瓶颈；
供应链项目经验
1. Digicel
支撑加勒比海和南太平洋地区通讯服务商Digicel Group 10000Mbps的XG-PON技术部署。通过与全球采购和全球首席供应部门合作，遵从IPD和ISM流程负责从项目研发到交付的寻源和采购交付全程工作。
2. S&OP PMC及高阶IBP方案推行项目
根据全球供应链战略升级要求，在拉美通过价值呈现和沟通机制推行S&OP PMC及IBP整体规划有效落实，提供赋能工具，优化流程，加强计划委员会决策；最终平衡供需，便于管理层眺望未来整体把握，有效决策，及时预警提前安排资源。2016年S&OP计划准确率有由61%提高至85%；
3. 需求预测洞察项目
2015年墨西哥AT&T、Telcel、Telefonica项目需求洞察变革项目试点推广到拉美大区: 与市场、产品方案、供应和财务协同推动协作，构建机制化沟通汇报体系、建立预测引擎预测协同平台、通过数据模型、Top-down和bottom-up握手、销售渠道分析、辅以绩效赛马，制定专项策略，输出总量、细分中长期预测，计划区间由3个月拓宽至18个月需求预测准确率由15年71%提至16年87.2%；
4. 供应链可视化项目
通过实现市场需求、供应能力、存货与运输三个可视，从以防万一到实时供应，达成拉美供应链变革目标:
供应链聚焦一线实时感知市场需求变化，实现需求可视，并通过集成计划体系拉通供需两端，做好供需平衡，确保供应强度；
推动供应链与销售建立相互SLA承诺和明确的业务协同规则，实现供应能力（ATP）可视；
实现运输与存货简化可视，平衡成本效率，高效供应，确保账实相符和“5个1”目标实现；
5. 供应链项目交付
作为聚焦一线项目铁三角团队核心成员，根据集成产品开发阶段、拉美电信客户市场预测，项目进度、市场推广、产品上市退市和部署计划和项目主计划，领导供应链项目规划和实施，管控交付成本和风险；
6. 供应链信息系统推行项目
通过项目型运作（项目准备、业务蓝图、系统实现、系统测试、最终准备、正式运行）推行拉美大区供应链信息系统，建立体验至上、主动感知、实时可视、完全透明、卓越可靠、即插即用的数字化供应链体系。大幅提高端到端数据可视性，促进有效决策，推动建立协同一致，敏捷和需求驱动供应链；
7. 优化供应与IPD、LTC流程集成项目
通过LTC、IPD、ISM流程整合，构建项目端到端供应流程，支撑供应参与LTC，梳理供应要素，制定供应方案，管理项目履行，打通计划信息传递通道，识别供应风险，支撑高层决策；
工作业绩:
通过集成项目交付管理和供应链整体运作有效支撑华为拉美大区电信、企业解决方案业务群年度营收。
建立完备的拉美集成供应链及项目交付体系规避供应风险，2016年S&OP计划准确率有由61%提高至85%；16年交付成本降低3.2%；交付及时率上升12%；采购成本减低3%；物流成本降低12%；
管理供需集成提高预测水平辅以敏捷供应，有效保障16年Q4需求浪涌助力区域销售收入目标达成；
建成战略供应商群和供应商全面协同机制助力有效交付和供应链核心竞争力；
围绕集成计划、业务能力基线、合同条款、供验要素、合同配置和产品设计构建存货效率长效机制，16年地区存货ITO由15年139天改进至96，积压存货5亿人民币降至1.9亿，存货成本率1.94%降至1.36%贡献利润1800万；

公司描述: 全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，全球财富100强。
工作描述:
作为供应链事业部运营与客户的总接口人和交付项目管理责任人，对供应链交付成功负责；基于全球供应链战略规划和运营计划制定落实拉美地区部各BG供应链战略，以合理成本高效运营满足内外客户需求；
全面负责事业部经营管理工作，制订中长期发展战略规划、经营计划、经营方针和业务规划目标，规避供应链风险，降低整体运营成本，达到预期的财务和经营目标；
负责项目资源的协调与组织，协调和管理分包商/供应商，确保项目团队各干系人及内外部合作团队的协同工作，监控实施进度和质量，确保大客户项目任务有序推进，在预算内按时按质的顺利交付；
• 区域供应链战略管理:
从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计和关键任务、组织、人才、工具流程、文化氛围等方面形成从战略到执行到保障机制的战略管理流程链；设计运营执行机制，促进区域供应链运营持续优化；
基于全球供应链战略规划和运营计划制定落实拉美大区供应链战略，以合理成本高效运营满足内外客户需求；建设和优化需求驱动，供应柔性的敏捷供应链体系；
制定战术流程、行动计划，领导和持续改进计划、采购、生产、物流、库存和订单履行等供应链模块，支撑全球及区域供应链战略；
积极管理需求，确保供需平衡；通过S&OP、IBP融合业务和财务、资源计划；规避供应链风险，降低整体运营成本，达到预期的财务和经营目标；
• ISC供应链优化（变革管理及信息化）
全面负责拉美区域供应链变革项目团队管理，持续改进支撑区域运营和国际项目交付需求，增强需求驱动敏捷供应链建设；作为区域供应链咨询专家，指挥辅导各国家供应链负责人和项目供应经理供应链短板和优化赋能，实现国际化卓越供应链最优实践；
和全球供应链上下游战略客户深度协同，战略合作，研究客户诉求和运营痛点，有针对性的提供客户定制化的物流解决方案，有效支撑项目交付和区域供应链有效运作，提高内部和外部客户满意度；
通过最佳供应链实践增强区域运营和敏捷供应能力，提高各国和代表处供应链管理和运营绩效；
开展区域人才培养赋能计划 ， 区域能力中心通过IBM ， 埃森哲等业界咨询公司深入合作推行供应链优化项目、以及华为大学培训、总部内部管理研讨、外部价值链合作伙伴交流、各区域国家标杆学习及定期专项培训等方式进行拉美大区区域赋能 ， 提升管理水平；
• 组织人员、成本与预算
建设拉美区域供应链事业部人力架构；组织有效匹配战略，优化组织架构、人员配备和运作流程；通过目标设定、绩效评估和能力提升激励提高员工业务水平；促进跨部门团队协作；管理区域运营风险；
负责区域文化建设，通过建体系、定规矩、抓落实，确保区域文化符合集团愿景、使命和价值观，支撑区域客户价值实现；
通过和国际咨询，专家研讨，国际咨询公司集训和在岗赋能，提升员工视野和工作能力；
促进跨部门团队协作；与利益相关方建立交流机制，从公司整体层面解决冲突；管理团队绩效和指标体系；
管理事业部年度预算工作，为现金流和合理的资产负债表做出正向贡献，达到预期的财务和经营目标；
深入分析产品生命周期各环节成本构成，采取多种措施优化供应链成本；
• 采购管理（寻源及供应商）
依照全球采购战略制定区域采购战略和采购计划，全面负责区域采购；建设采购管理体系杜绝违规；满足内外部利益达成运营计划和财务目标为中长期战略提供保障；
电信和企业解决方案BG元器件从设计、研发、量产到服务整个生命周期供应商管理，对供应资源池建设、招投标、采购策略、成本和交付负责；对设计、研发、质量承担供应商管理责任；管理区域设备、物料、产品和工程服务采购；领导关键战略供应商的合同谈判和合同管理；
通过市场和供应商分析建设供应商管理体系，领导供应商开发、资格准入、选择、评估及风险管理；优化供应商管理流程发掘寻源机会，确保以合适的成本按时，保质保量的获取资源；
审核评估供应商绩效，优化适配供应商流程促进供应商质量、成本、交付、技术、灵活性和服务持续改进；
• 采购管理（产品与质量） :
通过IPD集成产品开发流程与工程技术、产品开发、市场和销售、新产品导入、生产、质量和项目协同确保供应连续性，管理SKU产品版本切换，早期销售支持计划；解决新产品导入NPI过程中的供应问题；管理ESS早期销售支持计划确保产品顺利切换量产；项目协同（接口技术、市场、解决方案、生产、项目等）确保供应连续性解决新产品导入供应问题；
与研发和产品解决方案简化产品复杂度，提高标准模块利用率；通过VA/VE活动合理优化产品成本；
管理拉美区域采购质量体系，确保战略采购供应商、自有工厂及代工工厂质量体系优化，采购物料质量符合集团技术标准，满足外部客户的高品质需求；
• 采购管理 制造中心和工厂OEM ODM
管理全球工厂及ODM, OEM生产交付KPI, 确保最优成本、最优效率、最优质量和最优交付；
沟通及管理制造中心制造进度，根据S&OP制定物料和粗产能计划确保各工厂完成MPS生产排程和DRP物流配送计划目标；管理全球自有和供应商工厂交付进度及处理交付延迟问题；
优化推行精益生产体系和精益供应链运作，提升区域成本和效率比；
• 供应链计划 拉美大区PMC S&OP IBP
根据产品线经营计划组织制定各产品年度计划和年度计划策略；落实全球计划委员会决议，协调运作相关事宜，促进计划质量及运作水平的提高；
组织制定产品线各产品S&OP及PMC中长期不同颗粒度计划（含供应中心短期S&OP及PMC计划）； 组织制定各产品版本切换计划&ESS计划，保障新产品的有序上市和老产品的有序退市；地区部S&OP及PMC计划评审，拉通区域库存与要货、安装、验收计划，推动集成计划在地区落地；
监控本产品线各产品S&OP及PMC计划、版本切换计划&ESS计划执行情况及各环节计划的绩效情况，协调问题的解决，确保计划有效执行；
管理S&OP产供销协同机制及PMC（需求预测、物料采购计划、产能计划、项目主计划、物流配送计划、人力资源计划），确保供需平衡；促使高层认可S&OP价值，提高运营可视化，缩小计划和运营缺口；培训流程Owner和关键参与者提高组织接受度和行为支持；
推动业务单元协同，优化关键资源分配，达成需求与供应、成本与效率平衡，输出一致反映财务影响的运营计划；应对和预防计划执行大幅偏差；
召开Pre-S&OP会议，针对供需平衡的决策、就提交行政SOP会议的建议达成共识、无共识事项呈现预备方案；评估和卷积代表处S&OP计划分析调整后输入至全球S&OP.
• 供需平衡（需求管理） :
与市场/客户经理、解决方案专家、交付专家、供应和财务协同管理区域需求，根据产品线经营计划制定年度计划策略；构建机制化沟通和汇报机制、建立统计预测引擎与预测协同平台、通过历史数据模型、Top-down和bottom-up握手、宏观和微观环境，销售渠道、定性和定量分析、辅以绩效赛马牵引，制定专项策略输出一致的总量和细分层级中长期预测，提高预测准确性；
• 供需平衡（供应管理）
综合考虑供应要素，深化客户及关键伙伴协同，适配客户流程定制供应链解决方案，构筑竞争优势；
综合自有管理工厂及外协工厂生产计划，根据S&OP制定PMC和MPS计划, 管理物料计划和粗产能计划；监控推动各供应商及工厂根据MPS和DRP制定的生产排程和物流配送计划和达成目标并提高供应灵活性；
基于需求预测推动业务单元协同优化关键资源匹配（物料、产能、生产、人员、资金、物流）结合敏捷供应，管控供应风险满足需求浪涌，保障中长期供应；
在约束条件下管理供应优先级，制定供应解决方案推动落地；针对中长期需求计划确保物流和产能供应，提前预防未来供应瓶颈；
供应链项目经验
1. Digicel
支撑加勒比海和南太平洋地区通讯服务商Digicel Group 10000Mbps的XG-PON技术部署。通过与全球采购和全球首席供应部门合作，遵从IPD和ISM流程负责从项目研发到交付的寻源和采购交付全程工作。
2. S&OP PMC及高阶IBP方案推行项目
根据全球供应链战略升级要求，在拉美通过价值呈现和沟通机制推行S&OP PMC及IBP整体规划有效落实，提供赋能工具，优化流程，加强计划委员会决策；最终平衡供需，便于管理层眺望未来整体把握，有效决策，及时预警提前安排资源。2016年S&OP计划准确率有由61%提高至85%；
3. 需求预测洞察项目
2015年墨西哥AT&T、Telcel、Telefonica项目需求洞察变革项目试点推广到拉美大区: 与市场、产品方案、供应和财务协同推动协作，构建机制化沟通汇报体系、建立预测引擎预测协同平台、通过数据模型、Top-down和bottom-up握手、销售渠道分析、辅以绩效赛马，制定专项策略，输出总量、细分中长期预测，计划区间由3个月拓宽至18个月需求预测准确率由15年71%提至16年87.2%；
4. 供应链可视化项目
通过实现市场需求、供应能力、存货与运输三个可视，从以防万一到实时供应，达成拉美供应链变革目标:
供应链聚焦一线实时感知市场需求变化，实现需求可视，并通过集成计划体系拉通供需两端，做好供需平衡，确保供应强度；
推动供应链与销售建立相互SLA承诺和明确的业务协同规则，实现供应能力（ATP）可视；
实现运输与存货简化可视，平衡成本效率，高效供应，确保账实相符和“5个1”目标实现；
5. 供应链项目交付
作为聚焦一线项目铁三角团队核心成员，根据集成产品开发阶段、拉美电信客户市场预测，项目进度、市场推广、产品上市退市和部署计划和项目主计划，领导供应链项目规划和实施，管控交付成本和风险；
6. 供应链信息系统推行项目
通过项目型运作（项目准备、业务蓝图、系统实现、系统测试、最终准备、正式运行）推行拉美大区供应链信息系统，建立体验至上、主动感知、实时可视、完全透明、卓越可靠、即插即用的数字化供应链体系。大幅提高端到端数据可视性，促进有效决策，推动建立协同一致，敏捷和需求驱动供应链；
7. 优化供应与IPD、LTC流程集成项目
通过LTC、IPD、ISM流程整合，构建项目端到端供应流程，支撑供应参与LTC，梳理供应要素，制定供应方案，管理项目履行，打通计划信息传递通道，识别供应风险，支撑高层决策；
工作业绩:
通过集成项目交付管理和供应链整体运作有效支撑华为拉美大区电信、企业解决方案业务群年度营收。
建立完备的拉美集成供应链及项目交付体系规避供应风险，2016年S&OP计划准确率有由61%提高至85%；16年交付成本降低3.2%；交付及时率上升12%；采购成本减低3%；物流成本降低12%；
管理供需集成提高预测水平辅以敏捷供应，有效保障16年Q4需求浪涌助力区域销售收入目标达成；
建成战略供应商群和供应商全面协同机制助力有效交付和供应链核心竞争力；
围绕集成计划、业务能力基线、合同条款、供验要素、合同配置和产品设计构建存货效率长效机制，16年地区存货ITO由15年139天改进至96，积压存货5亿人民币降至1.9亿，存货成本率1.94%降至1.36%贡献利润1800万；

公司描述:
克诺尔集团，总部设在德国慕尼黑，世界领先的高速列车和商用车辆制动系统制造商。
负责国内多地及跨国整体供应链，产品涉及和谐号动车及铁路用PCB电路板、电控、车控元器件、通信及智能铁路产品，管理多工厂供应链。
工作描述:
• 寻源和采购
选择、管理满足公司战略需要的供应商群；领导内部团队执行供应商管理职能: 开支分析、需求确认、供应商分类、评估、选择、绩效管理和战略供应商关系管理，确保以合理的价格按时获得高质量资源；
开发供应商，管理供应商质量、成本、交付、服务、资产、流程方面指标体系，促进持续改进；
管理海外及国内战略供应商并协同产能预测和产能准备，提升交货水平；
领导SQA和SQE优化供应商质量体系，解决质量问题；
• 供应链优化
通过VE/VA价值工程和价值分析，提升产品价值，降低总体拥有成本；
培育有竞争力团队，提升供应链能力；
深入参与SCE供应链优化(计划优化、流程改进、库存控制、交期缩短、物流成本降低等)；
SAP R3供应链信息系统推行和优化；SAP系统增强功能和二次开发应用；
• 计划:
领导S&OP流程，平衡供需关系，提高整体供应链计划运作，促进公司现金流和投资回报率；
与市场部、销售部、研发部、项目部一起评估及管理客户需求；
领导团队计划及协调物料、产能、供应资源在满足客户需求的同时达到优秀绩效指标；
编制中长期物料计划和采购预算，向供应商提供滚动预测，平衡供需；
管理产能计划和生产计划，制定MPS；
召开日、周、月生产计划会议，满足交付需求；
• 物流
负责公司整体物流业务管理，负责国内国际物流、分销配送、仓储和进出口，海关业务；确保物流运作规范高效，达成绩效指标，降低成本；
达成物流KPI，降低成本，确保对最终客户的交付效率；
管理国际国内物流供应商开发和绩效管理，与亚太区采购团队进行中国区国际货代招标提升货代绩效水平；
负责公司仓储数据和实物管理，提高仓储效率，保障仓储安全和数据准确，进行仓容预测，管理生产线内部物流，确保货物正常收发做到先进先出；
管理货物运输，确保客户准时到货，成本合理；
管理进出口业务和报关业务，规范运营，规避风险；
• 存货
制定库存控制策略，优化库存满足周转率目标；
提前监控、预测、避免存货风险；

公司描述: 克诺尔集团，总部设在德国慕尼黑，世界领先的高速列车和商用车辆制动系统制造商。
负责国内多地及跨国整体供应链，产品涉及和谐号动车及铁路用PCB电路板、电控、车控元器件、通信及智能铁路产品，管理多工厂供应链。
采购主管 2012.02-2015.04
负责国内多地及跨国整体供应链，产品涉及和谐号动车及铁路用PCB电路板、电控、车控元器件、通信及智能铁路产品，管理多工厂供应链。
工作描述：
• 寻源和采购
选择、管理满足公司战略需要的供应商群；领导内部团队执行供应商管理职能：开支分析、需求确认、供应商分类、评估、选择、绩效管理和战略供应商关系管理，确保以合理的价格按时获得高质量资源；
开发供应商，管理供应商质量、成本、交付、服务、资产、流程方面指标体系，促进持续改进；
管理海外及国内战略供应商并协同产能预测和产能准备，提升交货水平；
领导SQA和SQE优化供应商质量体系，解决质量问题；
• 供应链优化
通过VE/VA价值工程和价值分析，提升产品价值，降低总体拥有成本；
培育有竞争力团队，提升供应链能力；
深入参与SCE供应链优化(计划优化、流程改进、库存控制、交期缩短、物流成本降低等)；
SAP R3供应链信息系统推行和优化；SAP系统增强功能和二次开发应用；
• 计划：
领导S&OP流程，平衡供需关系，提高整体供应链计划运作，促进公司现金流和投资回报率；
与市场部、销售部、研发部、项目部一起评估及管理客户需求；
领导团队计划及协调物料、产能、供应资源在满足客户需求的同时达到优秀绩效指标；
编制中长期物料计划和采购预算，向供应商提供滚动预测，平衡供需；
管理产能计划和生产计划，制定MPS；
召开日、周、月生产计划会议，满足交付需求；
• 物流
负责公司整体物流业务管理，负责国内国际物流、分销配送、仓储和进出口，海关业务；确保物流运作规范高效，达成绩效指标，降低成本；
达成物流KPI，降低成本，确保对最终客户的交付效率；
管理国际国内物流供应商开发和绩效管理，与亚太区采购团队进行中国区国际货代招标提升货代绩效水平；
负责公司仓储数据和实物管理，提高仓储效率，保障仓储安全和数据准确，进行仓容预测，管理生产线内部物流，确保货物正常收发做到先进先出；
管理货物运输，确保客户准时到货，成本合理；
管理进出口业务和报关业务，规范运营，规避风险；
• 存货
制定库存控制策略，优化库存满足周转率目标；
提前监控、预测、避免存货风险；

项目经验：
领导CRH和谐号系列160-350公里动车制动系统、电子控制系统、转向架和夹钳供应链项目，与重型装备合作伙伴加拿大庞巴迪、德国西门子、日本川崎重工和法国阿尔斯通进行集成供应链协同、支撑铁道部国内动车网络建设的迅猛需求和海外出口阿根廷、美国波士顿、沙特、巴西、南非等海外市场的快捷交付；

工作业绩：
建立与海外供应商的顺畅沟通机制，有效支撑中国动车市场扩张；
深化MPC与供应链整合，优化供应链；强化与德国总部和供应商的流程融合；
13年与慕尼黑、柏林、布达佩斯、苏州和北京办事处组成跨国团队满足新客户紧急需求，赢得动车转向架项目100%中国市场占有率，在集团全球大会上荣获供应链团队年度“激情奖”；
14年库存周转率达到5.2;供应商准时交货率97%; 采购成本降低5.2%；物流成本降低6.3%；客户订单满足率达到95%;供应链成本比13年节约9.3%;缺货率低于0.5%;呆滞物料低于库存1%。

高级采购 Leader 2007.03-2012.01

工作描述：
落实公司物流战略，制定物流管理的流程和规章制度；在保障高效交付的同时，达到成本最优；
原材料和部件寻源，支撑QCDS目标； 开发战略供应商, 进行流程对接，优化供应商交付效率；
负责原材料计划，采购和执行, 管理进出口业务和关务风险：
根据供应商产能和物料情况向销售部提供各项目交货期；
主持每周与德国总部的物料供应会议；提供数据和建议支持S&OP流程；
开发供应商完成特定原料采购国产化；评估关键供应商绩效。
与周边部门协调采购需求，编制物料采购计划并制定采购预算；
达成供应链KPI目标（准时交货率，库存周转率，采购成本，物流成本，呆滞物料比例等）；

工作业绩：
11年动车行业停滞期达成库存周转率为5的目标；
与亚太SAP团队合作，SAP物料采购模块顺利落地；
11年成功完成重点制动盘原料国产化，降低采购成本45%。

2004.08-2007.03 塔海尔悬架技术（北京）有限公司
公司描述： 美资重型卡车和乘用车悬架系统解决方案提供商。
公司性质： 美国独资
公司行业： 重型卡车
高级采购
采购重型车辆、特种车辆及乘用车结构件及电控系统、整车控制电子类产品。
组织生产计划的实施，确保生产计划能够顺利进行；
负责做好物料进度，物料损耗的监控与跟踪。库存量的控制，呆滞料的预防、控制及处理；
负责物料，生产异常的跟进，出货计划异常推动与跟进；
开发供应商满足最优交货；执行原材料和间接物料、服务采购功能；
管理进口物流和报关业务；管理供应商绩效，降低采购成本。

2003.07-2004.07 北京阶梯信息工程有限公司 英文编辑

2001.06-2003.06 北京市松榆里中学 英文教师