一.公司简介：三一集团有限公司始创于1989年，发展为中国最大、全球第五的工程机械制造商，也是中国最大的混凝土机械制造商。 在国内，三一建有北京、长沙、上海、沈阳、昆山、乌鲁木齐等六大产业基地。在海外，三一建有印度、美国、德国、巴西等四大研发和制造基地。集团业务已覆盖全球100多个国家和地区。 李克强、张德江、俞正声、张高丽、胡锦涛、温家宝等党和国家主要领导人相继视察三一，对三一坚持走自主创新发展道路，为中国装备制造业振兴所作的贡献给予充分肯定，并寄予厚望。 三一还连续获评为《福布斯》“全球最具创新力的100家公司”、《财富》“最具创新力的中国公司”、中国企业500强、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌50强。
二.工作职责:
1、按照集团总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、制订公司的经营目标及经营计划，负责组织、实施集团日常运营及管理；
2、根据集团企业发展战略指导行政人力资源规划，并制订中、长期人力资源发展计划；
3、建立和完善人力资源管理体系，加强公司人力资源的预测和统筹工作，制订并组织实施人力资源管理制度（包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等），负责企业文化建设；
4、定期向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设、行政管理等方面的专项建议，为公司重大决策提供人力资源信息支持；
5、负责部门团队管理，擅长各类中高级人才的甄别和选拔，完善公司人才储备和梯队建设；
6、建立员工激励机制，组织制定公司的奖惩制度，协调各项目之间人员任用、考核、评优及人事管理的有关问题；
7、组织制定员工培训计划，预算和审核年度培训方案及培训费用的开支情况，协助部门开展特定项目相关的培训工作，并监察各项目员工的培训效果，不断地提高培训效果。
三.工作业绩:
1、整合集团全球招聘资源，打造1+3+5的提成与抢单一体化招聘平台，创新奖惩机制，为国内八大事业部，海外四个基地，十个大区，四百九十余家分子公司进行招聘，招聘完成率88%，招聘存活率90%，招聘完成率提高25%；
2、对全集团人员根据业务进行结构精简层级压缩，按721+营收原则，对各事业部、子公司、独立子公司、项目部进行组织定级，根据组织级别和岗位性质及价值，对岗位进行关键岗、核心岗和支持岗的定级，根据绩效、能力、潜力开展人岗匹配和不适人才的优化；
3、分层分类分体系进行樊登读书会、中欧国际线上和线下课程体系及培训体系的搭建，全公司每人每月读一本本专业的书籍并进行演讲和论文分享，走出去请进来，进行潜力人才培养，构建人才梯队；
4、根据组织和岗位级别进行岗薪制调整、福利显性化、增量毛利奖、特殊目标加薪、核心人才股权激励、利润分享、提前激励津贴等的薪酬体系和结构的调整。
5、进行绩效变革，变过去的年度绩效合约的N+X绩效指标建设，进行组织绩效BSC，个人绩效KPI、BPI，流程绩效LIST，项目绩效OKR的3+1模型；
6、根据麦克利兰和斯宾塞的冰山模型与博亚特兹的洋葱模型进行人才胜任力模型和任职资格的开发，结合绩效结果用于招聘、培训、晋升、继任等方面的人才评价、后备人才选拔和继任计划，满足公司“两化”战略需求；
7、对人力资源体系进行三支柱转型，明确BP、OD、TD、OC、OE、C&B 、SSC的专业分工、协作与进阶，提高了组织能力和组织效率，节省人工成本40%。；
8、重启校招，每年选择12所985院校进行宣讲，2017年招聘500名应届生，2018年招聘1000余名应届毕业生，2019年招聘1200人；
9、进行70家高校的联合办学，为公司定向培养人才，2018完成2200人招聘，2019年完成2500人招聘；
10、建立以奋斗者为本，以关键事件结果为交付，深度工作，嫉慢如仇，高素质、高待遇，高标准的的企业文化导向和绩效管理系统；
11、全公司树立人力资源优先，部门一把手是人力资源管理第一责任人的理念，进行人力资管理流程及管理机制的再造和升级，重视和快速解决员工困难和抱怨；
12、集合SAP、OA、云之家与SHR管理系统，进行业务和数据的“搬家”，人力资源业务线上化率达95%；
13、半年内迅速招聘人员组建智能制造研究总院，成功猎聘阿里、百度、华为、微软、IBM、西门子领军人物加盟；
14、与国内部知名猎头机构、招聘网站、测评机构、咨询机构建立战略合作。
15、加强与国内民营企业头部50强HR业内大咖及的交流与对标。

一.公司简介：华泰汽车集团是集整车、核心部件，研发、生产、销售及汽车金融、汽车租赁、房地产、酒店、矿产等业务于一体的综合性产业集团，成立于2000年，总部位于北京，现有总资产300亿元，年产值1000亿元人民币，员工20000余人。
二.工作职责:
1、参与公司战略、经营指标的制定、执行；
2、全面统筹规划公司的人力资源战略；
3、建设符合公司阶段战略需要的组织能力，并主导建设与之相适应的制度平台、激励平台、培训平台；
4、持续完善、提升公司ERP尤其是绩效考核部分的管理水平、软件配套水平，不断提高绩效管理的自动化水平，以全面提高公司的管理素质、管理水平；
5、塑造、维护、发展和传播企业文化；
6、组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施；
7、为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计；
8、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题；
9、领导行政部、信息部、法务内控部工作。
三.工作业绩:
1、组织规划: 根据理查德达夫特的OTD以及丰田的TPM理论，进行人力资源整体规划，控制成本与效能，优化完善公司组织设计与组织架构。三大基地及国际集团公司按三支柱实行精益化配置，按需设岗，标准模型一正二副，七部二十一科进行设置，人员根据生产任务量按7: 2: 1模型配备，总部编制根据人均利润额和工作量进行比例分配，严控三个比例: 职能人员与业务人员比例；业务人员中管理人员与非管理人员比例；职能人员中管理人员与非管理人员比例。集团全部建立胜任模型库（APM），全集团组织体系进行梳理，撤并结构，减少层级，清理副职，扩大管理幅度。
2、（1）组织管理: 组织制定集团年度经营目标和经营计划。组织对集团目标进行分解落实，组织指导监督各中心制定年度月度部门工作计划。组织月度年度经营工作总结会，总结分析计划的完成情况，提出预警、调整、补救等建议。
（2）实行“5555”管理工程实施--5化的规范化模板: 制度化，流程化，标准化，工具化，模板化；5点细化落实--关键点，风险点，利益点，控制点，落实点；5到执行--落实到公司，落实到部门，落实到岗位，落实到人员，落实到问题；5明为结果--目标责任明确，实现路径明确，考核奖惩明确，过程控制明确，改进措施明确。
3.培训管理: 借用欧美韩专家团队 ， 实施人才培养“3100”工程和“雏鹰”工程。用3年时间培养100位具备现代企业发展需要的超强领导力的中层以上管理人才 ， 用半年时间培训新入职员工快速融入团队 ， 成为新生力量 ， 人才储备率达到120% ， 培训效果全部进行柯氏4级+1评估。进行内部培训师团队建立 ， 课程开发 ， 系统管控 ， 逐步推进企业大学建立。
4.薪酬制度: 以岗定薪，薪随岗动，按绩取酬，薪酬与战略的紧密挂钩，薪酬与绩效的紧密挂钩,实行与学历，资历，岗位，地域，行业相结合的薪点制，对薪酬结构，拆分整合，业务人员底薪提成双变动，集团整体薪酬线下降15%，核心骨干提升20%。
5.经营和绩效管理:（1） 整改会议汇报制度，进行会议管控，在培训的基础上加大执行力监督，进行组织绩效+个人绩效+流程绩效三统一，按“3个有利于”全面推行“2+3”与\"TOP10+N\"的指标体系，实行部门长考核与“人点结合”的普通员工考核体系，彻底打通组织绩效和个人绩效的通道，真正使得公司、团队、个人实现多赢，有效的推进GPA工程，工作计划闭环率90%，业务办结速度提高400%。
（2）一季度对销售一线团队（国内和国际的传统车及新能源车的整车销售）的绩效进行滚动式考核，职级分为7档，每个月任务量以60%位基准，任务完成率与底薪和提成双挂钩；每两个月根据业绩，以80%为基准，进行薪酬和职位双调整；连续3个月下降的逐级下调至见习级，直至淘汰，连续3个月均达到100%及以上的，次月升任大区总监。
5.招聘管理: 从渠道、流程、指标加强监控，按照“杨三角”的核心组织能力，进行胜任模型数据库的搭建，加强选人的准确性，招聘人员分工明确指标清楚，从招标数量、质量、成本、时效进行把控，月招聘完成率80%。
6.员工关系: 激励员工，进行员工职业发展多通道IDP设计，解决冲突，克服变革阻力。对入、离、转、调及出勤管理进行网格化科学管理，提高效率，降低职工主动率，月核心员工离职率低于2%。
7.企业文化: （1）组织梳理提炼维护传播企业文化。组织集团进行文化建设活动的策划与开展，增强员工的归属感，提高员工及股东的满意指数。
（2）以史蒂芬柯维博士的《高效能人士的七个习惯》为基础，通过内刊，内网，微信等形式形成企业作风，影响心理，指导行动。第二期运用企业文化大师迪尔的《新企业文化》理论对企业文化进行二次梳理和定位，重新关注文化要素，对企业发展的不同阶段和不同业务类型进行了亚文化梳理，对领导层进行训练文化领导力，对员工激发动力，重构强大的企业文化确保优异的工作绩效。
8.内部股份激励: 起草实施内部虚拟股份员工持股方案ESOP，做好上市工作的准备和平移，从三个维度进行岗位系数分配，建立开放型股权方案。第一阶段高管158人，第二阶段中层1230人，第三阶段全员持股。
9.行政管理: 制定行政部工作流程和工作标准。对总务、行政、食堂、车辆、安保、固定资产、后勤采购等加强行政稽核与服务，进行星级服务培训，提高职工满意率，月度满意率90%，对外加强和政府相关部门的沟通，建立和谐的政企关系。
10.信息化管理：进行ERP、PDA和SAP系统优化升级，使之对管理自动化智能化进行更高效的服务，进行全集团管理流程，开发流程，业务流程的改革，缩短合并节点，整体提高工作效率30%。
11.内控管理: 提前预防人力风险，进行法务内控部政策的制定，进行事前提前预防，事中积极应对，事后举一反三，月度纠纷处理完结率90%。

一.公司简介：
北京中晶佳镁环境科技股份有限公司，简称“中晶环境”，成立于2013年（总公司北京世能中晶能源科技有限公司Energy Saving System Engineering，简称 ESSE，成立于2006年，随着世能中晶“循环经济体系”的逐步完善与业务发展需求，子公司“中晶环境”成立），是专业从事烟气综合治理的国家级高新技术企业。
二.工作职责:
1、负责组织制定和实施公司的人力资源管理战略规划，搭建公司集团总部及各分部、分公司所有人员组织构架体系；
2、负责根据公司的实际情况制定出合理的并满足适合公司未来不断发展需求的薪酬体系；
3、负责按各部门的用工需求，快速组织人员的招聘计划、进行人员的面试与筛选；
4、负责绩效考核方案设计与组织实施绩效考核的指导，对各部门设立有效的量化指标并实行真正公平考核，并不断完善绩效管理体系的开发；
5、负责制定公司人员晋升考核政策，建立晋升评审机制，设计稳定公司的团队和促进员工晋升的体系；
6、负责根据公司对不同层级员工培训管理的要求，制定年度培训管理计划，组织实施培训，并对培训过程进行监督控制、组织考核。
三.工作业绩:
1、并购新公司，进行组织架构的调整，建立新的组织架构，适合公司经营与发展。
2、对中高层岗位进行重新梳理定位，全员下岗，竞争上岗。
3、完善人力行政制度与流程，统一集团文化建设，制度建设。
4、全员纳入培训，进行内部外培训，建立内部培训师团队和课件库。
5、对不同的岗位设置不同的考核方案，高层KPI+BSC,中层MBO+OKR,基层PPI+BPI。
6、业务部门建立“薪随岗动，薪随果动”的动态薪酬制度。
7、加强服务与支持，增强员工满意度，月度满意度达90%。

一.公司简介:德龙控股有限公司（上市代码: 1921）是一家在新加坡上市的外商独资企业，专门致力于钢铁及相关领域投资，是一家集矿产资源开发、钢铁生产、矿产及钢铁贸易、对外投资于一体的大型集团企业，公司旗下拥有境外亚洲楷模（Asia Paragon International Limited）、德鑫钢铁（新加坡）有限公司，德龙钢铁有限公司（中国邢台）、邢台德龙机械轧辊有限公司（中国邢台）。
二.工作职责:
2002.08-2004.07招聘专员，后内部各模块轮岗。
200407-200607人力部长
200607-200805人事行政副总经理
1、统筹规划公司的人力资源战略及中、长期发展规划，并推动实施；
2、建立并完善公司人力资源管理体系（包含招聘、培训、绩效、薪酬与福利、激励与约束及员工发展等体系的全面建设）；制定和完善人力资源管理制度，并推动实施；
3、向集团高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；
4、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题。
5、协助决策层制定公司发展战略，负责短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响；
主要业绩:
1、组建人力资源部，根据公司战略，调整和优化公司组织结构，进行人力资源战略规划，建立组织保障。
2、梳理公司各项管理制度，进行制度汇编和员工手册编制，建立制度保障。
3、梳理公司各项业务流程，进行可视化管理，建立流程保障。
4、回顾公司历史，结合公司定位，沉淀提炼公司文化，催化《德龙人》报纸诞生，重新构建德龙控股及各基地网站。建立思想保障。
5、建立适合公司发展的人力资源战略，进行结构化，层次化管理。随着公司的壮大和业务的发展，加大绩效管理与执行力建设，把绩效考核模块单独拿出设立企管部。为提升员工满意度和工作效率，建立党群工作部。
6、对股东，对员工，对客户，对周边社区，对社会，对政府建立和谐的人际关系保障。
7、配合普华永道、正略钧策、毕马威等公司在钢铁形势紧张的04年，完善公司的组织架构，管理体系，人资体系和业务体系，使德龙钢铁在新加坡曲线上市成功。