1、组织变革：结合灯饰行业全球市场趋势和公司发展战略，做好集团/各事业部/子公司的组织结构、岗位规划及调整，推进事业部制改革和大中台战略计划，优化组织分工、授权和流程，实现高效运作。
2、战略规划：组织集团和事业部规划年度经营目标，确定实现路径和重点工作项目，推进经营目标、重点工作分解落实到所有M4级（总监以上）岗位，签署责任制。
3、重点项目：确定与集团战略落地、业务增长、核心能力建设相关的每年20项重点工作项目，组织研讨落实措施，每周跟进进度，协调资源配合，确保执行到位。
4、薪酬激励：年度人力成本预算，配套经营目标和各类专项任务的奖金激励方案，既有效控制人力成本，又充分调动职工积极性和潜力。
5、人才招聘：
① 梳理和拓展招聘渠道（5+30），引入北森各类人才素质测评，规划了操作流程标准（13个操作模板）。
② 两年内，成功招聘总临、总经理及以上人才45人，校招365人，经理及核心工程师365人，优化更新三分之一的关键岗位人才（含内部选拔），队伍素质和胜任能力明显提高。
6、人才培养：针对内部人才缺乏、员工职业发展受阻现状，结合业务发展需求，通过资格评审、素质测评、绩效评价，选拔高潜质员工，规划实施了多期人才发展项目，通过大学集训、导师带教、课题实践、岗位实践和轮换、考试测评、评审验收，内部培养后备人才，支撑业务发展。包括：
① 后备干部计划：开展精英计划（后备总监）/飞翔计划（后备经理），培养能胜任总监和经理胜任力要求的储备干部，培养内容包括导师带教、集中培训、轮岗实习、知识考核、胜任能力评估、绩效考核达标，两年共培养和提拔任用180名。
② 渠道虎贲计划：从基层销售员中选拔100人，训练出一支作风顽强、吃苦耐劳，初步掌握渠道开发技能，能独立开展工作的虎贲军，推进集团渠道战略计划落地，在广东做完试点后奔赴全国，带动全国运营中心（配套350人）开发销售网点。
③ 产品经理计划：从产品经理/开发工程师/市场人员/销售人员中推荐100名，选拔50人（商照15人/家居20人/电商5人/厨卫5人/电工5人）列入培训、带教、课题任务项目，发展产品经理人才。
④ 启航计划（毕业生）：培养365名（两届）应届毕业生，帮助他们在一年内适应、学习和成长为工程师或职能专业岗位，流失率控制在20%以内。
7、运营管理：
① 配合商业模式和事业部制改革，优化集团和各事业部/一级子公司的授权手册、核心运作流程(流程节点职责、周期)等。
② 制定推行了集团质量管理办法，以指标考核、重大事件调查追责、集团联检抽查的方式，促进事业部提升质量管理水平。
③ 组织规划了雷士三年发展战略，推进战略级项目落地，建立业务监控分析机制（包括关键指标、重点工作、 竞争对手分析等），为经营决策提供依据。
④ 组织公司经营会议，做好纪要，督促落实，检查反馈。
8、文化建设：结合行业特点、老板风格和雷士发展战略，梳理出“以客户为中心，以奋斗者为本，极致产品主义，品牌至上原则，开放合作共赢”为核心价值观，细化分级的文化考评标准。
① 举办多期文化主题活动（老板谈方向、高管谈落实，员工谈领悟），输出40多篇优秀文章。
② 围绕核心文化，收集、整编、宣传推广大雷士18个优秀的文化践行案例。
③ 组织6期新员工、2类后备人才文化学习、演示、座谈点评，覆盖所有该类培训班，促进文化的学习和正确理解。
④ 雷士文化卡、内刊及公众号，每月一期推出。
⑤ 细化文化践行标准，推行文化考评（总监以上半年度，其他员工季度）机制。
⑥ 组织季度读书总结活动，创建学习型组织氛围。
9、IT系统建设：规划和建设了终端渠道信息系统，CRM客户关系管理系统，物流信息系统，E-HR人力资源管理系统，BI信息集成显示系统，以及ERP系统的拓宽使用，打通各系统之间数据的互联互通，提高了信息化管理水平和工作效率。
10、考核评价：重新梳理干部的评价标准（总监及以上），强调干部要出业绩/出方法/出人才，有知能、谈执行、带团队、善沟通，认同企业文化，才能出奋斗成果和走的远。
① 科学性：修改了责任制结构内容、计算逻辑更完整和严谨，优化调整所有总监以上岗位考评指标。
② 胜任力评价：干部胜任能力，由评委（直接和间接上级，人力资源和技术专家组）评价干部的“专业知能、执行落实、团队建设、沟通协调”能力。
③ 干部综合评价是绩效指标（经营指标、效率指标）+ 胜任力评价 + 文化践行考评。
11、政府关系和政策项目：在项目申报、政策项目、总部和生产建设用地上，熟悉了政策资源，建立了联络、沟通协调渠道，获得专用总部和产业用地，利用政策优惠政策申报项目资金。
12、分管人力资源中心、战略运营和IT。
离职原因：企业被收购

负责集团范围内的人力资源、企业运营、行政服务工作，包括总部人力资源各职能部门（COE、SSE）、行政部、企业部，以及各业务板块人力资源（HRBP）,职能包括发展战略、文化建设、集团管控、授权体系、组织发展、干部管理、计划运营、绩效考核、流程制度、人才招聘、培训和薪酬、员工关系、股权激励等，并参与集团董事会议和投资项目评估决策。
1、发展战略：组织评估集团产业现状，梳理集团的长期发展战略愿景。提出多元化的投资坚持战略导向，逐步实现业务的集中和稳定；各项业务在其细分市场上，建立领先的市场竞争力和适宜的发展规模。
2、企业文化：推导以“团结、高效、创新、共赢”为核心价值观建设集团文化氛围，并致力于支持、指导、推动各成员企业基于自身特点的文化建设工作，以“学习创新、资源共享、追求卓越”为集团各成员企业文化的共同内在因子，打造上上下下既有统一核心、又各具特色的集团文化。
3、集团管控：在集团构建专业化的经营管理，包括战略与投资管理、预算与资金管理、汇报与监督指导、授权与考核激励体系。对成员企业经营上充分放权，重大经营管理、投资建设事项报集团决策，财务和高层人事的任免/考核/激励由集团主导的管控模式。
4、组织和人才发展：规划战略导向的各阶段组织结构、岗位类别/层次/数量，明确各级各类干部胜任标准，落实核心人才引进和培养的目标/方式/标准，引进和培养提拔了一批核心干部（财务副总裁、冷链物流总经理、房地产副总、股权投资基金总经理/副总、PPP业务副总、商业保理副总、融资租赁副总等），为业务发展提供人才保障。
5、薪酬激励体系：负责集团范围内薪酬体系、股权激励方案，打造既有市场竞争力、又体现内部公平的薪酬激励体系，吸引和留住优秀人才。
6、参与重大事项和干部管理：作为集团核心干部成员，参与集团董事会会议，评估投资项目，记录和督导有关决策事项的执行。
7、干部管理：主持集团及分子公司主要领导的定期述职、胜任能力评价、职务任免和调整，组织管理干部培训。
8、主导集团范围内流程制度建设和优化、授权体系的建立和实施、计划运营、行政管理等工作。

主要业绩：
1、梳理确立了集团长期发展战略、建设了集团企业文化，明确了集团管控模式。
2、主导了集团组织结构、运营体系、薪酬激励体系的变革，并成功实施。
3、建立了集团范围干部队伍的引进、提拔、考核评价机制，效果良好。

离职原因：集团资金链出现问题，加上石家庄空气雾霾严重。

分管集团人力资源部、计划运营部、各分公司/各区域人事部门，职责包括：
1、组织发展和储备培养：设计战略导向的组织结构，规划岗位类别/层次/数量，盘点人才现状，调研行业和人才市场，明确人才引进、培养的目标/方式/标准，建立各类人才蓄水池（内部+外部），支撑业务发展和战略落地。
2、战略规划与分解落实：组织拟定、评审、确定公司战略发展规划，并分解成年度目标任务，落实到各职能模块、子公司和各区域，签署经营管理目标责任书，明确责权利。
3、绩效考核和胜任评价：组织各子公司/职能部门/各区域开展季度/年度述职与绩效考核，评价管理干部胜任能力，评估业务风险，作出经营和组织调整，明确下一步整改方向和重点。
4、优化和变革项目管理：主导内部管理优化/变革项目管理工作，基于战略、业务和客户导向，评估和优化各模块的工作模式、工作流程和标准、组织结构和岗位设置、资源配置、职责与权限、IT系统支持等，夯实管理基础，提高工作效率，提升对战略、业务和客户服务的支撑度。
5、资格认证和能力建设：建立各类岗位的胜任标准，开发资格认证系统（包括知识考试、技能鉴定、实操演示、案例实证），引领各岗位员工提升胜任能力。
6、营销支持：深度介入营销工作，走访市场调研，协助建立新的营销模式，优化对渠道和终端的管控和服务，开发各销售、督导、定制加工、供应链岗位新的工作标准，并培训落实。
7、计划运营：梳理优化订单管理、计划排产、库存控制、数据决策模型，提高计划准确性和库存周转率。
8、ERP系统建设：主导新ERP软件的需求调研，流程、标准和数据模型优化和开发，系统切换和分模块实施。
9、订货大会：组织每年两次订货大会（3000多人参与），并担任主要的策划和培训讲师（针对渠道代理商、零售商）。

主要业绩：
■ 建立了战略导向的组织发展工作，有效支撑公司业务发展。
■ 建立了基于岗位分类的知识与技能培训，测评（知识考试、实操演示、案例实证）和任职资格评估体系，引领各岗位员工提升知识与能力水平。
■ 成立了管理优化小组，担任副组长（组长是副董事长），深入开展各模块工作模式、流程、标准、资源配置的现状评估和优化工作，夯实了管理基础，提高了工作效率，提升了对战略、业务和客户服务的支撑度。
■ 协助开发营销工作新模式，开发和落实系列渠道及终端管理/服务标准。
■ 主导新的ERP系统的实施，提高了分析和计划准确性，降低了物料和产品的库存金额，提高了周转率和工作效率
■ 连续6届订货大会，2次企业发展论坛的组织者和培训讲师

1、组织规划：推动管理层确立公司经营发展战略和治理结构，规划相适应的组织结构和岗位设置，明确各职能模块/核心岗位的职责、权限和任职资格要求。
2、人才引进：建立外部人才交流平台，开发人才引进渠道。引进各类高端的管理和专业人才。启动行业人才猎聘行动，确保急需的行业优秀人才引进到岗。规划和实施基础人才招聘工作，多管齐下完成大批量技术工人、工程技术人员、营销人员、中高层管理干部、专业职能管理人员招聘。为公司经营发展提供可靠的人才支撑。
3、战略落实：推动战略导向的工作规划，层层分解细化，明确各子公司/职能部门/关键岗位在各阶段的目标任务，落实经营管理目标责任制，使目标任务清晰、压力传递到岗到人。
4、绩效管理：贯彻科学合理的绩效计划、辅导、考核、反馈体系，确保过程跟进到位，措施保障有力，考核的结果与薪酬奖金、关键岗位人员任免、培训、员工职业规划挂钩。
5、培训与培养：建立基于岗位和人才能力提升的培训体系，基于战略和人才职业规划的人才储备/培养体系。开发外部人才交流平台，充分利用外脑提升公司管理/技术水平。规划人才梯队建设，启用导师制，培养接班人/后备队和新员工。
6、薪酬激励：建立科学合理的薪酬与激励机制，基于外部竞争力、内部公平、个体差异和劳动法规要求，逐步变革薪酬结构和水平，形成有竞争力、公平的薪酬体系。对关键岗位以上员工，推行利益一致的、与绩效挂钩的、有效的中长期激励方案。
7、体系建设：建立和实施与业务模式相适应流程、制度和标准体系，引导公司规范、稳健运作，并不断改进，提升运营管理水平。
8、干部管理：建立中高层管理干部的选拔、综合考评和任免机制，规范人才的引进、使用和退出管理，确保选对人、用好人。推行中高层管理干部接班人计划，并与管理干部的综合评价挂钩。
9、推动和协助管理变革：引进、推动和协助管理变革（ERP、精益生产、人力资源管理等），提高组织运作效率，形成战略导向、快速响应、协作顺畅的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化，为管理变革提供组织保障、政策支持和工作协调。
10、员工关系：建立员工关爱的机制、渠道和软硬件资源，提升员工归属感；妥善处理劳资纠纷，规避法律风险。

主要业绩：
■完成公司发展规划和治理结构，落实了各子公司/各部门经营管理目标责任书，初步建立了绩效管理体系（组织与个人，高中基层各类员工）和关键绩效指标体系。
■改善了公司薪酬福利结构，建立了有竞争力和激励机制的薪酬体系。
■引进一批职业化程度好，适合公司需要的职业人员；制定和实施了海外公司员工本地化方案。
■建立了任职资格体系和人才培养培训机制。
■指导梳理了公司业务流程、制度和标准体系。
■开展海外猎头行动，引进公司急需高端人才12名。

离职原因：每年有一半时间出差在海外（中东和非洲），家人不认同这种工作性质。

先后在运作与交付系统（3年）、人力资源系统（5年）担任专员、主管、经理、高级经理和部长。
1、熟悉内外客户要求、运营规划、产品标准、操作标准、安全规范、ISO体系要求，负责端到端的业务运作流程、标准规范、表单体系的建设、优化和IT化，提升全流程效率和品质，降低运营成本和业务风险。
2、参与组建华为大学，完善公司新员工培训和管理、通用技能的培训课程，组织多期培训工作。
3、建立岗位任职资格体系，包括专业知识、业务技能、管理技能、绩效结果、关键行为的开发、论证和组织考试、评定。
4、根据战略规划和年度经营计划，组织拟订、研讨和签署各系统/部门的组织绩效目标，指导和跟进系统/部门（一二级）目标分解，及关键岗位个人绩效承诺书（PBC）签署，指导各干部部开展绩效管理工作，组织述职考评（月度回顾、季度考评、年度综合考评），胜任能力评价、跟踪、分析和管理建议。
6、在HAY、IBM等国际咨询公司帮助和领导安排下，参与各类管理变革项目，如岗位价值评估、薪酬标准体系、虚拟受限股权分红机制、绩效管理体系、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）项目的推行工作。
7、兼职华为大学讲师。

离职原因：与学业冲突（去上海同济大学读MBA）。