1、搭建成立苏州采购供应链团队，设计和制订采购、计划、仓储、物流和售后服务流程。
2、 参与制定公司主要物料的中长期采购策略以支持公司业务增长。
3、 收集和掌握竞争对手的原材料、技术、供应商、采购策略以设定内部成本结构。
4、作为采购中心和工厂的主要联络人，同时对团队成员的绩效进行管理和评估。
5、管理公司主要经营事务，处理集团重大突发事件和重大对外关系，识别公司集团重大经营风险同时采取规避措施。
6、 团队的管理和组织发展，优化人力资源配置，推动人才梯队建设，建立人才评估体系

1、制定和执行区域采购策略，领导关键合同条款谈判以获得最佳价格、服务和增值项目，与战略供应商签订长期采购合同。
2、 管理超过 120 家供应商约年度 8 千万美金采购项目，包括但不限于为中国区三家工厂的直接和间接物料如机械、电子、
塑料件、冲压、MRO、模具、压铸件、生产线、新厂筹建和专业服务品类的采购。
3、通过低成本国家/区域采购，外包采购、供应商开发、麦肯锡 CLEANSHEET®、价值工程、年度合同价格谈判以及供应
链整合等措施取得 5.2%的成本节约。
4、作为采购部门对外联系窗口，参与月度项目采购会议和全球季度采购组织会议，报告中国区采购和成本节约项目进度。
5、开发和跟踪部门主要绩效指标（包括成本节约率/值、供应商整合率、VAVE 项目和准时交付率等）和报告每月进度，
同时在数据滞后的情况下采取快速跟进措施。
6、改进供应商付款状态，处理主要供应商质量问题，管理关键品类交付状态，监控和评估各类复杂供应商的绩效。
7、 与内部和外部利益相关者建立和维持合作关系，规避流程风险和推动流程优化。
8、 领导和培训高效采购团队，对采购品类的质量、成本和交付管理负责，满足公司业务增长需求。
9、持续推动采购制度 100%的合规性，同时保持团队人员的和合理流动率

1、创建了一支由 4 名采购工程师和 2 名采购员组成的全新采购团队，负责金声能源集团亚太区采购事务（包含大中国区、
新加坡、马来西亚、泰国、印尼和日本），负责集团超过 1.5 亿美金的采购额，产品涵盖海上钻井平台专用设备，石油
管道，船用配件，电缆，阀门和焊接等近 100 多品类产品。
2、 建立和推行所负责区域的采购战略，以支持业务发展。连接和影响相关的利益相关者理解他们的技术和服务方面的需求。
3、 识别和执行总成本拥有的降价机会，产品和服务本地化，供应商更换、价值工程和采购外包，实现年度 5.5%的成本减
低目标。监视，沟通和回应市场变化和业务驱动因素，最大化管理以及管控供应链产品和服务存在的风险。领导、监督
和培训区域采购团队成员，管理评估其工作绩效。
4、确保所有采购流程，包括供应商评估、供应商选择和绩效管理符合金声能源的制度、行为准则和法律法规。
5、遵照公司高层要求按照全球供应商采购战略、供应商卓越政策和预算要求推行全球供应商整合和集中采购，以减少供应
商数量（从 230 到 120），与主要供应商签署战略采购协议。

1、制定 3-5 年的区域性全球采购战略，与内部和外部利益相关方建立可靠且建设性的合作伙伴关系。
2、领导马尼托瓦克中国区所负责产品品类（包括机械、电气、液压和动力总成）的采购事务，负责年度约 3 千万美金的采
购金额，实现年度准时交付率 99%，年度总体成本节约 8%。
3、评估和选择选择供应商、采购条款谈判、供应商开发、管理供应商关系以确保产品服务符合采购需求。
4、应用网上竞标和电子采购推动供应商创新、成本优化、再设计和客户定制服务，提高供应链的市场竞争力。
5、 建立并维护各职能部门之间的牢固关系，展示杠杆作用的附加值，培养合作的热情和支持。
6、实现供应商数量每年减少 15%，并开发新供应商以满足业务需求。持续推动 100%的采购政策合规性，并将员工流失
率控制在 18%以下。
7、通过与供应商协商和预付款控制，将 DPO（应付未付天数）从 52 天提高到 96 天：取消 30 天，强化净 60 天，推广
90 天及以上。
8、 以建设性和有效沟通方式解决团队的问题，领导和负责采购组织人员绩效评估和长期发展计划。

1、领导建立和执行所负责区域内的采购品类 1-3-5 年公司战略采购计划，负责园区 3 个工厂超过 8 千万美金的采购项目。
2、 担当“游戏规则改变者”获得 2007 年伊顿总裁颁发的年度成本节约突出贡献奖，实现 6.5%成本节约。
3、与全球商品领导紧密合作，帮助指定地点/损益/区域的采购战略，以实现可变成本生产率、现金流和控制目标。
4、实现年度生产效率和营运资本改进目标，利用项目管理和精益改进方法来推动卓越运营。
制定单个工厂供应商整合策略，将供应商数量从 428 减少到 243；付款周期从 58 天提高到 82 天以上。
5、与服务、资本和技术战略供应商的高级管理层保持长期关系，以确保质量控制体系（质量、成本、交付和安全）在市场
上具有竞争力。
6、 通过对前十大支出项目实施 VMI 和寄售，将 DOH（手头天数）从 40 天减少到 26 天；消除慢搬项目，并按季度处置
E&O 项目，以提高公司的营运资本。
7、领导或合作采购，包括 RFX、RFP、区域类别的谈判和承包，如办公服务（临时劳动力、办公用品、家具、印刷/复印
服务和年度聚会等）；能源（电力、天然气、水和燃料油）；房地产（新土地租赁和建设）和 MRO（综合 MRO、工具，
化学品/润滑油、P.V.F 和维护零件）等，以建立最有价值的供应商；在战术和战略层面进行谈判，以制定本地和公司
合同。
8、激励和发展采购团队专业精神和培养重点人才，领导采购组织变革。

1、负责工厂的备件、非标准材料采购和全球采购。积极主动地采取行动，为公司确定创造价值和降低成本的机会。
2、 每年领导和支出 4 千万美元的备件、专业服务（工程服务、外包以及法律），灌装生产线投资和旧设施/机器改造。
3、 负责 SAP-MM 和 SAP-FI 模块在采购部门上线并获得最终用户金奖。
4、通过国产化实现了 12%的备件成本节约，通过谈判和电子拍卖实现了 6%的资本支出采购成本规避。
5、 开发中国备件库管理系统，保证库存交易 100%准确

1、负责机械维修和备件管理，协助部门负责人准备关键项目评审和会议纪要。
2、 技术设计 CAD 图纸管理、翻译和审查，主持分包进口流水线安装调试项目