港股上市 通信(设备/运营/增值) 5000-10000人
京信通信成立于1997年，致力于为客户提供无线接入、无线优化及无线传输的通信设备及整体解决方案。集团于2003年在香港联交所主板上市（2342.HK），现有员工近万人。公司拥有无线接入、无线优化、天线及子系统、无线传输四大产品线，在各产品领域均掌握了核心关键技术，拥有众多自主的知识产权。在广州经济技术开发区，公司建有全球生产基地，拥有面积超过8万平方米的通信设备制造厂房。京信通信注重自主研发和技术创新，在广州科学城设有总部研发基地，在中国南京、美国弗吉尼亚及加利福尼亚分别设有研究所，拥有国内外专利1700余项。集团在承接国内或国际重大赛事通信服务方面经验丰富，为2014年巴西世界杯12场馆中8个提供一站式无线解决方案，为全球球迷提供最大容量及最优质的无线通信服务。京信通信建立起覆盖全球的市场服务网络，全球业务蓬勃发展。先后在亚太、欧洲、北美、南美设立20余个海外分支机构，于全球80多个国家和地区开展产品销售和技术服务；在中国内地设有30余个分支机构。
工作地点：广州-黄埔区 下属人数：4 汇报：副总裁

职责业绩:
2020.01---至今 京信集团—集团总部 人力资源总监
1、根据公司整体发展战略及各业务细分战略，统筹组织制定集团人力资源战略规划，对规划进行落地监控、过程监督与改善等工作，确保有效规划和执行落地。
2、人工成本与编制管理: 统筹负责集团年度人力成本预算规划与人员编制管理等工作，定期对人力成本、人员编制的执行情况进行有效监控、分析、预警，管控人力成本与人员编制。
3、人力资源运营管理: 负责整体跟进人力资源规划、目标、关键任务的执行，分析差距，推动人力资源运营改善。
4、负责人才发展管理。
1）负责公司整体人才发展管理。负责年度人才盘点与评估，评估组织内部人才的数量、质量和人才结构，并结合部门经营需求与发展规划、人才座谈情况，采取针对性的人才管理措施，制定年度人才梯队建设方案，包括人才的选拔与引入、培养和保留计划。统筹制定关键岗位人才（含干部）的IDP职业发展计划，并监督执行落实。
2）负责公司干部管理。深化干部管理体系与机制，对干部“选用育留”进行规范与完善。统筹组织干部日常选拔、日常培养、轮岗管理、考察期管理、总结述职、战略研讨会等工作，并积极探索干部有序退出机制。
3）负责公司任职资格管理。根据业务发展，建立公司各岗位任职资格管理体系，组织各岗位专家进行任职资格标准制定与优化，建立任职评审流程与体系，制定任职资格于人力资源各模块应用，持续牵引员工能力提升。
4）负责公司培训发展。
A.夯实干部管理学院培训体系 ， 制定总经理级及以上、总监级、经理级等通用培训课程体系与干部专项能力提升培训课程。
B.对专业人才培养以学习地图构建和实施为主要方式。优先营销、研发、服务三大关键岗位序列学习地图建立，逐步三年推进学习地图全覆盖。对专业人才设置通用课程、专业课程两套课程，通用课程全员100%学习，结合任职资格评审和年度绩效考评等发现的能力弱项，进行专项学习。
C.通过干部与精英IDP（个人能力发展计划）跟踪学习: 根据任职资格与绩效考核等输入，制定IDP，并对计划进行跟踪、指导，确保IDP有效落地。
5、负责员工关系管理。
1）组织氛围建设: 负责开展组织氛围调查并持续改善，提升员工敬业度与满意度。
2）劳动关系管理: 负责优化劳动关系政策、处理规范和风险防范机制；负责集团相关劳动关系的协调与处理，指导并参与重大劳资纠纷、意外事故处理等。
3）员工关怀: 负责建立有体系、有梯度、有温度的全方位员工关怀集成体系，推动开展团建活动、员工座谈、员工关怀、员工调研、EAP辅导等员工满意度提升项目，实现员工关怀、员工激励、风险与成本的控制和优化。
4）员工沟通: 负责搭建以“总裁直通车”、“员工建议与投诉平台”、“高管面对面座谈”、“员工座谈会”等多渠道的沟通体系，确保员工与公司间沟通渠道的顺畅，解决公司发展过程中发现的各种问题，增强员工凝聚力与归属感。
5）纪律及文化管理: 制定员工行为规范并宣导落实；加强劳动纪律管理；弘扬核心文化，树立标杆，提升员工归属感与内驱力。
2018.01---2020.01 京信通信—服务事业部 人力资源总监
职责业绩:
1、根据业务战略与经营方针，统筹组织制定事业部及分公司整体人力资源规划、落地监控、过程监督与改善等工作，确保有效规划和执行落地。统筹负责集团年度人力资源组织效能管理工作，定期对人力成本、人员编制、人均利润等组织效能指标的执行情况进行有效监控、分析、预警与管控。
2、负责统筹事业部及分公司整体人力资源管理，包括组织管理、职位职级管理、招聘配置、绩效考核与薪酬激励、培训发展、员工关系等各模块人力资源相关工作。
3、主导IBM组织变革咨询项目，落实组织变革要求，完成全国27家分公司组织架构调整、管理干部竞聘、业务管理分工、职责梳理、编制确定、审批流程与权限等全盘组织落地工作。
4、负责协同业务部门，建立项目核算机制与线上平台，优化运营管理机制与效率，推出以项目（可结算的订单或者合同）为颗粒度,分公司项目经理为核心对象,核算项目利润的方式进行项目全程利润考核与激励分享的全新经营理念和管理制度。强化项目端到端的全生命周期管理，拉通利润来源的各环节的人力资源管理。
5、重塑投标管理的价值链，将前台作战单元与中后台职能模块进行并联，重塑架构、绩效考核、激励机制与赋能机制，让所有生成价值的核心职能共同面对市场。
6、负责事业部及分公司管理干部、核心人才的绩效考核与评估。负责绩效管理体系的完善和优化，制定绩效考核与评估机制，保证整体绩效体系有效承接集团与业务口经营战略。每年根据业务发展情况制定分公司绩效考核方案，并对后五名分公司总经理进行轮岗或淘汰。
7、负责事业部及分公司人员效率提升工作，统筹劳动关系的协调与处理，指导并参与重大劳资纠纷、意外事故处理等。
2015.11---2018.01 京信通信—集团总部 组织管理/组织绩效经理兼集团人力HRBP经理
工作地点: 广州 下属人数: 2 汇报对象: 副总裁及副总
职责业绩:
1、 经营全程利润核算: 创新集团价值创造衡量体系与利润共享激励模式，建立全程利润核算规则，设计集团费用分摊方案；准确衡量事业部的真实利润产出，加强部门对通过持续成本管控或新增价值创造提升盈利性的高度关注，驱动集团成本效率的持续提升。
2、 组织设计: 负责集团经营与组织功能顶层设计，设计从组织层级、组织级别、干部层级、干部职等职级、任职资格认证评估等级等一系列全流程的组织职位体系。 包括: 组织层级/组织级别设计、干部职位设计（干部层级、干部职位、职等设计、职级设计、干部任职资格）、个人级别设计，最终评定，并对应薪酬、福利设计。
3、 组织诊断: 通过设计组织诊断模型、工具与实施计划，逐步推进实施，对公司组织文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上进行组织诊断，确定组织是否需要变革、优化及创新。
4、 组织变革与优化: 优化以业务发展为导向的组织和管理机制，继续提升组织效率。持续优化运营商体系组织管理，强化营销组织能力，并配合新业务开拓提供组织保障。包括: 推动华为业务铁三角体系组织变革项目落地，持续优化业务单元组织、提升新业务战略地位、优化亏损业务及单位、完善公司职能管理体系及内控体系、建立经营管理铁三角体系等。
5、 目标考核体系: 组织绩效考核工作以公司战略发展目标和经营计划为前提，分解和落实制定业务与资源需求计划，并将预算作为组织经营、评估贡献的基础；初步建立起以集团预算为指导基础的组织绩效目标考核管理体系（三性一效率: 盈利性、成长性、流动性、组织效率）。
6、 预算与组织绩效考核: 推行以平衡计分卡为核心方法的工作规划、预算与组织绩效管理新体系，从MBO到SMAP再到BSC，四个维度制定绩效考核指标，考虑财务与非财务、短期与长期发展等驱动因素实现战略目标；同时，提出强化研发创新驱动力，对研发费用单列预算与考核；编制应用指导方案并对各部门组织培训，保障集团精神落地与预算规划的顺利开展；
7、 激励分配体系: 设计从上至下集团激励分配体系，包含组织激励、集团高管激励、中层管理团队激励，中长期激励，战略研发创新激励等，不断优化激励方式，建立以推动持续经营发展的中长期激励机制。
8、 筹建干部管理学院: 通过外部标杆学习、内部高层调研等多种途径 ， 设计公司干部管理学院筹建规划 ， 制定愿景和功能定位 ， 学院三年建设规划 ， 并设计初期核心课程项目: 铁军系列项目设计。

离职意向: 个人发展

中外合营(合资·合作)印刷/包装/造纸5000-10000人
虎彩企业集团（以下简称虎彩）创建于1988年，是一家以“传统+数码”印刷业务为核心，业务涵盖中高档烟标彩盒印刷、安全印务、激光材料研发生产、个性印刷、按需出版、特色啤酒的综合性产业集团。集团旗下拥有传统+数码印刷、个性印刷、啤酒三大业务板块，十余家子公司、5000多名员工。虎彩先后被评为 “省级纳税信用A级纳税人”、“高新技术企业”、“守合同重信用企业”、“市龙头企业”、“国家印刷复制示范户”、“广东省十大最具竞争力印刷企业”、“中国先进企业科协”等。集团印刷板块母公司虎彩印艺股份有限公司（原东莞虎彩印刷有限公司）入选“2012年中国印刷百强第九名”，为国内高端烟酒指定生产厂家。
所在部门：集团人力资源中心 工作地点：东莞 下属人数：4 汇报对象：副总裁、总监

职责业绩:
1、负责公司上市组织结构设计。规范上市组织管理，同时平稳过渡原有架构，全面、正确地设置并规划公司上市公司全体成员的权力关系，组织协调进行权力分配到各管理层次和部门，建立集中统一、全面协调的组织权力机构，保障公司2015年新三板上市工作顺利开展。
2、负责岗位编制及人员管控。包括组织制定人力资源短、中、长期规划，并组织实施、监控与优化；逐步优化股份公司结构，设计两图一表一书组织与职位工具，开展职能梳理，加强岗位与组织匹配度，对公司组织及人力情况进行盘点，设置组织职能满足公司业务持续发展需要，对内外部变化做出及时有效反映，保障公司各项战略实施。逐步对各项职能线进行人员诊断分析，优化人员配置。
3、负责组织流程设计。负责将公司原有的以职能为导向的业务部门改为以价值流为导向，促使多项工作能够齐头并进。同时，参与组织绩效评估体系设计、组织激励机制设计，保障公司人力资源工作持续高效发展。
4、负责公司人力资源政策中心COE搭建。通过建立与优化科学有效的人力资源管理制度体系，规范人力资源管理流程并预防各种管理风险。站在公司经营管理需要、人力资源管理战略角度审核与优化管理制度，确保各项管理制度制定的针对性和有效性。
5、负责公司人力资源数据中心搭建。通过数据建模与分析，采用有效的分析方法对人力资源数据进行分析，从而提升HR管理竞争优势。以价值和逻辑为导向，整理、分析并发掘数据中存在的关键信息，并加以分析、利用，为人力资源管理活动提供决策及参考建议。
6、负责统筹人事管理，对公司劳动合同管理、入职、内部调动（晋升、平调、降职）、合同续签、离职等员工在职人力资源工作进行评估、审核及管理，审核各子公司人力资源各项工作开展情况；
7、负责干部管理。主要为干部转正调查、干部任免及股份公司人字红头文件发布。
8、参与绩效薪酬重大工作项目。包括年度绩效考评、激励方案设计、薪酬与职位评级调研等。

离职原因: 个人发展

民营公司 | 10000人以上 | 机械/设备/重工
三一集团有限公司始创于1989年。二十年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135亿元，超过上年65%，海外销售收入突破2亿美元，成为湖南省销售过百亿的民营企业。2008年，三一集团实现销售额209亿元，海外销售达到5亿美元。目前，三一集团拥有员工28000余人。
所在部门：人力资源部 工作地点：长沙 下属人数：3 汇报对象：部长

职责业绩:
1、 根据现有编制及业务发展，人员需求，协调、统计各项目、部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划。完善子公司的招聘流程和招聘体系。开拓招聘渠道，利用各种招聘渠道满足公司的人才需求。参与公司年度校园招聘工作；协助完成湖北十堰东风汽车五一劳动奖章获得者特殊招聘工作。
2、 负责干部管理.对干部能力进行考核及评估，提供参考意见至决策层，根据决策层指示进行干部任免，并有针对性组织中基层干部培训，推动管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效。
3、 负责人才测评、选拔及职称评定。制定测评体系，根据职位需求及企业组织特性对人才的素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学评价。结合干部管理与职称评定，在管理与技术双向发展通道上，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。
4、 负责公司组织规划组织优化工作。负责组织架构的调整与优化、定岗定员定编定薪、编制年度人力资源规划、年度人力资源预算，并统筹管理及实施。
5、 负责公司人员培训。担任公司基层政委，搭建公司培训体系，建设内部讲师队伍，达到培训有的放矢，能够团结公司员工，充分达成公司企业文化导向，充分了解和掌握公司的发展前景及各种规章制度，关心员工疾苦，做好员工思想工作，对员工的工作表现进行评价，予以教育与训练，向公司提供晋升和奖励建议。
6、 负责公司劳动生产率提升。通过对人员进行优化提升、控制人员数量及素质等手段，达到提升公司总体业绩提升。参与公司人员优化及综合工作改革方案制定、实施。
7、 负责公司员工敬业度调研及改善项目。与外部顾问公司一同完成敬业度问卷调研工作，并根据结果做好人岗匹配工作，建立敬业度改善及问责机制，并向员工提供绩效反馈，创造透明、开放且富有成效的工作环境。
8、 负责人力资源各类大小报告撰写。包括公司级会议精神传达、会议纪要、工作汇报、各种工作项目及活动总结报告，能够清晰快捷地让公司上下了解单位所取得的成绩，有效地沟通公司上下级，达到公司领导层在决策和指挥工作时有据可依，同时贯彻落实下一步的工作计划。
9、 负责班组管理。选拔优秀基层员工任职班组长，并组织培训及素质提升活动。
离职原因: 个人发展