公司介绍: 以纯成立于1996年， 2019年年销288亿；中国快时尚休闲服装领军地位，目前员工人数达37000多人。
所属部门：集团变革项目组 汇报对象：副董事长/总经理
下属人数: 14人+150人 离职原因: 家人交通事故
核心职责:
1、 战略解码，对标优秀企业对组织能力进行分析、研究、高层对话，促进高层对人力资源管理的战略性思路改变。通过访谈、岗位分析、《人力资源成熟度诊断》、员工敬业度调查等方式，识别改善问题的重要性及顺序，制定改善型人力资源规划。
2、 负责集团人力资源各大模块及行政管理系统优化，促进组织能力的提升。直管河源9个分子公司人力行政后勤管理全盘管理工作，以河源区域为“先行者”实施改善方案并逐步向整个集团推广。
核心业绩:
一、变革增效:
1、从设计横纵跨度机制、班组重组及跨组织人力资源共享4个方面进行组织集约扁平化的岗位设计及管理，对河源区域9个工厂5400人进行管理架构重组，共减员270多人，节约1500万/年成本左右，全集团推广可节约成本5500万/年。
2、采用区域集约售电、基本电费优化、变压器淡季报停的电力优化方案，河源区域工厂共节电费用190万/年；
3、 2019年向河源当地人社部门申请670万失业保险返还---实际收益420万。
4、将公司的2020年的发展目标进行解码，制定工厂的绩效考核目标，从而提升工作效率（未完成）。
二、稳员保产: 针对制造系统计件人员新入职员三个月高职率高达30%事项提出新员工入职试用期培训（试用期间全流程，含人性关怀、业务培训等多方面）、设立“计件时薪目标制13元”及“生活质量提升”等方案，2020年同期新入职员工离职率下降到15%。
3、 组织能力提升:
1、与集团商学院对接 ， 开展“精英计划“中、高管理人员的能力提升系列课程 ， 如高层战略管理、项目管理等课程；
2、在河源区域开展2场共240人中、基管理人员的培训。
3、针对现有管理人员可塑性不高 ， 在河源区域校招33名服装专业的大专生 ， 定向向技术或管理骨干培养。
4、在河源区域的减员分流时 ， 对管理人员采用”人才盘点““能力竞聘“方式进行人员优留劣汰 ， 保持组织的竞争力并促进内驱动。
5、针对牛仔缸差影响65%品质及交货问题 ， 3-4份采用快招+抽调方式组建模跨多部门及高管的20人组的”牛仔流程优化项目组“技术攻关队伍 ， 志在解决困扰20年的难题。
4、 风控管理:
1、建章立制: 依据法规程序，经历6个月完成10年前生效“员工手册“重编工作并生效实施，让员工与管理”有法可依“并降低管理及劳动纠纷成本。
2、全员参保: 影响董事长的社会责任意识，制度分步的”全员参保“的方案，集团的参保率由原因的45%提升到85%，降低用工风险。
3、防疫保产: 制定集团疫情防控物资配比、人员分流等方案，调配各项资源在确保各工厂准时复工复产。
4、2019年主动与公安部门合作，发现、解决56名借用身份证的老员工。

公司介绍: 欧派成立于1996年， 2018年年销115亿；中国定制家居业领军地位，跻身世界橱柜业前二，目前员工人数达20000多人。
下属人数: 12人+260人 离职原因: 深耕人力资源方向
核心职责:
1、 依据公司发展战略，顶层设计、统筹管理集团的后勤短、中、长期战略及年度编制、年度工作计划、费用预算等、统筹管理集团后勤（宿舍、食堂、车辆、安保、水电、装修、文体、政府外联、清洁绿化、、办公采购、资产管理、成本、重大活动及会议等等）工作，解决20000多人的工作与生活需求。
核心业绩:
1、 智慧园区建设: 通过与银行洽谈解决实施包含一卡通消费系统、轨迹监控、来访预约、会议管理、水电收费、防火防盗、问题反馈等等多模块 “智慧园区”平台建设的1500万元资金缺口；并与华为建立合作解决“智慧园区”系统底座事项，推动项目建设。
2、 降耗增效: 以“全员营销”为抓手，通过售电、技改、废物利用、办公用品集采、修改使用方法等手段，调入部门2.5年一次性成本节约共6000万，长效性节约450万/年。
三、重大项目: 1、通过风险评估、项目规划及调配资源手段从0-1主导的清远基地（占地850亩，1万人规模）、成都基地（占地300亩，5000人规模）项目的后勤管理团队及系统建设，在基地无正式供电的情况下采用临时食堂、临时集中住宿方式解决800人的吃住问题，助力清远基地提前2个月投产。2、以长远发展的角度研究分析，提出建设集团人才培训中心、集团办公副中心、集团人才公寓等大型项目并规划实施，为公司日后快速发展及人才培养提供有力支撑；3、依据活动不同目的策划、组织及实施重大活动与接待。
四、变革与数据: 1、以服务创造价值的高标准、专业化姿态开展“金保姆”“一体化服务平台”“主动走访”等项目，在第三方调查的员工后勤服务满意度从2016年的7.6提高到2018年的8.4。2、策划、实施人力资源社会化，将清洁、饭堂、绿化、司机等进行项目外包，降低用工风险与成本。
五、个人成就: 荣获集团2017年“优秀经理”奖、从人力经理晋升内务负责人（总监级）。
职位名称: 欧派集团人力资源经理 2015.09—2017.05
工作地点: 广州
所属部门: 欧派集团人力资源部 汇报对象: 人力资源部总监
下属人数: 24人
核心职责:
1、 各子公司年度组织架构及岗位编制优化、年度工作计划、年度工资总量控制、校招、人才培养、重大事务处理等工作的指导、检查上、审核。
2、 1、进行部门组织架构设计、招聘及绩效考核等人力资源管理工作，进行人才盘点，设计继任者地图及培养计划，素质模型、内部激励机制等工作，建立内部人才梯队并对组织赋能；2、通过月度工作及重点项目复盘，将经验转化为能力、对考核目标进行”精、准、快“优化等手段提升组织能力进行绩效改进。
3、 1、完善公司上市前的文件合规工作，共修订42份人力资源相关文件，确保符合业务发展需求下同时满足法定要求；2、对标华为、美的等优秀企业学习，关注、鼓励知识迭代。
核心业绩:
一、风控管理及优化: 1、创立“管理成熟度表”进行指导与检查工作，促进集团人力资源标准化管理。2、用“管理架构师“逻辑思维集团缩减25%制度与流程，推动管理变革。
二、平台建设: 1、从0到1搭建学习型组织平台，如: 建立“E橙学习“学习平台及“微课程”； 2、优化集团代管费控80项电子审批流程的1-3个截点，提高工作效率。
三、组织变革与发展: 1、制定集团管理人员“全员竞聘”体系（正式实施在2018年），激活内驱动力，促进组织能力提升。2、依据战略及未来发展需要，通过工作分析等工具制定素质模型，组织集团对800多名主管级以上员进行人才盘点，制定继任者地图及“菁英人才”培养规划。 3、组织各事业务、分子公司进行“内训师”选拔、辅导并组织相关KP大赛，集团内训师人员占比4.5%。4、统筹大专以上校园招聘工作，提升集团各项人才的“人才池”质量。5、实施”黄埔计划“--通过社会招聘985、211欲从事欧派经销商的高素质、高潜力人才，进行为期2个专业的培训，培养高认同的高素质经销商。6、逐步对各事业部设立HRBP，促进人力资源与业务紧密结合，为集团人力资源各项决策提供依据并为事业部提供各项人力资源保障。

公司介绍: 农夫山泉股份有限公司成立于1996年，为中国饮料工业“十强”企业、农业产业化国家重点龙头企业之一、全国500强企业。2018年年销量240亿。
下属人数: 6人 +32人 离职原因: 薪酬与岗位不配比
核心职责:
一、统筹辖区域7家公司的人力资源发展战略规划的制定与实施、主导域内组织的价值链管理与组织赋能，对域内人力资源六大模块整合。
二、年度组织架构及岗位编制优化、年度工作计划、年度工资总量控制、校招、人才培养、重大事务处理等工作的指导、检查上、审核。
三、研究、优化人力资源的三支柱管理、岗位职务分析、素质模型、招聘、绩效、培训、薪酬、员工发展、荣誉体系等体系，打造雇主品牌。
核心业绩:
一、 本成节约: 1、利用产业的淡旺季生产情景，经分析、研究提出“淡季支援”方案实施对安远县果园基地200多人的减员，节约费用720万/年；2、以人力资源社会化+节约成本为方向调研、策划、实施 “关键岗位”战略，将生产辅助岗位及后勤岗位进行项目外包或派遣，长效节约人工成本在8-12%之间；
二、骨干培养: 1、结合战略需求，识别关键岗位并推动人才培养项目，首建 “人才盘点”“继任者规划”“领导力发展模型”“高潜质人才选拔”等人才梯队建设，使区域内管理及关键技术人才供应率达85%以上；2、打造 “黄埔军校”式快速 “人才生产体系”，通过”年人均96小时培训““师徒终身制”等方式快速人才复制，解决公司超高速发展关键技术人才需求并提升组织能力。
三、 校企合作新模式: 经过调研、分析制定“定向培养”方案，此方案通过高考前对高三学生进行宣讲会、工厂参观等招募学生报考与农夫山泉合作的“农夫山泉班”，建立“奖学金”、“工厂见习”配套培养体系，每年培养80专业管理及技术骨干“种子”毕业后任职农夫山泉；（目前农夫还在开展此项目）。
四、 项目管理: 1、调配资源主导贵州公司（500人）、天津公司（300人）从0到1的开荒建设项目的人员团队建设及各项配套各作； 2、主导为期3个月的制造系统中层人员的“360”评估，提供中层管理人员发展潜力数据。3、积极参与 “全员营销”活动，配合销售接待年约15万人客户或消费者 “客户体验式”参观寻源活动。3、完成北京桶装水生产基地400人“撤厂”工作。
五、建立自我修复系统: 汇集人力资源制度及相关法规要求，建立 “人力资源健康度诊断”检查体系，识别集团人力资源管理的潜在风险项目并开展自上而下、平级互查学习的方法，使用公司的人力资源管理水平从初次检查的平均65分提升到平均分92分。
六、绩效体系重建: 通过大量数据收集、岗位分析、识别共性等，将制造系统原有的主观性评价考核体系推到新建成为关键指标考核体系，此体系的建成对集团发展起到关键作用，如生产效率从平均单机92%提升到98%；（后将此体系复制到销售系统）。

公司介绍:
广东海大集团（股票代码002311）于1998年成立，全国500强；2018年实现营业收入429亿。
下属人数: 17人+350人 工作地点: 家庭原因
核心职责:
一、规划事业部（含研发、制造、销售人员）17家公司人力资源发展战略并实施，向公司高层提供有关人力资源战略、组织能力建设等方面的建议，致力于提高公司综合管理水平；
二、区域内的人力资源整合与协调及组织能力赋能与建设。
三、区域内各公司年度组织架构及岗位编制优化、年度工作计划、年度费用预算、重大事务处理、人才培养等工作的指导、检查上、审核。
四、负责大区经理级岗位及以上人员的招聘、晋升、调动、考核、定薪工作。
核心业绩:
一、体系优化及风控管理: 建立、健全集团和分子公司人力资源管理制度，持续优化企业管理流程，制定人力资源诊断自我修复管理机制，避免用工风险确保公司上市的制度完善，为公司上市的资料审查提供强力的支撑。制定人力资源诊断自我修复管理机制，避免用工风险。
二、 参与经营: 市场走访为营销、经营决策相关管理决策并提出建议；对销售方案与计划的进行审核与完善。
三、岗位优化: 通过优化组织架构、物资激励等方式2007年缩编156人，多年华南大区产销领先为集团发展及公司上市提供有力保障。
四、梯队建设: 1、搭建人才梯队，完成39名区域经理、销售副总的晋升工作，管理人员内部晋升达95%，招聘管理及骨干超过190人。2、完成2个新设公司的团队从0到N组建工作。

3个工厂、2500人
公司介绍:
嘉锋化妆品厂是1988年投资引进的来料加工企业，职工2000多人,与国际知名企业迪士尼、美泰等建立了良好的合作关系；年出货数量在七十万公斤以上。
下属人数: 37 离职原因: 公司法人无心经营
核心职责: 全盘统筹公司人力资源各大模块和行政后勤，制定短、中、长期人力发展计划，调配公司人力资源。
核心业绩:
一、组织变革: 优化公司从过往的人事管理向现代人力资源管理的组织变革，推动核心人才管理项目，包括领导力发展模型的建立与持续优化、高潜质人才选拔标准建立、核心人才激励与培养、人才梯队与继任管理。
二、体系建设: 完善公司的各项管理制度与流程，避免公司的用工风险。系统性对公司的薪酬管理体系进行重建工作。从0到1搭建COC、C-TPAT、ISO、GMP、ISO18000等体系，多次通过ICTI、沃尔玛、孩子宝、MGA等欧美客户验厂。
三、节本增效: 制定淡旺季人员差额1000人的解决方案，从而节约淡季8个月均1000人的1800万用工成本。

2个工厂、1700人
公司介绍:
捷达胶贴有限公司于1967年创立于香港，主要生产各类贴纸等产品，当时亚洲最出色的胶贴（含印刷）自产自销企业之一。
下属人数: 45 离职原因: 公司拆分
核心职责: 根据公司的发展需求，全盘统筹公司传统人事行政后勤管理，推动公司的人事管理向人力资源管理方向的系统建设工作。
核心业绩:
一、岗位优化: 制定岗位评介体系；通过组织架构调整及岗位优化，2001年推行定岗定编，工作时减少68个非直接生产岗位。
二、体系建设: 建立、健全公司的各项管理制度并有效执行，主导COC、C-TPAT、ISO、GMP、ISO18000等体系搭建，通过ICTI、沃尔玛、孩子宝、MGA等客户验厂，合格率95%以。
三、技能评定: 建立岗位技能等级评定体系，促进人才质量及数量满足公司发展需要。
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