2019.05 - 至今组织发展
组织结构复盘：
跟随公司业务调整，将运营、技术团队都按照项目制的形式进行拆分，重整岗位类型。
业绩描述：由以往的9个部门30+的岗位转换成3大序列7个岗位，人员复用性提高30%+，增强员工竞争意识及业务了解度；
人才能力体系重塑：
主导建立全公司skillmap和任职资格体系：按核心组织能力重塑3大序列11个层级的特色化要求。建立员工晋升双通道和职业发展路径，从原有的单一职级，转换为“管理”与“专业”通道并行，辅助负责人绩效评价及优化团队，淘汰率4.9%，解决因业务调转、职业通道不清晰，人员满意度下降等问题
2017.05 - 2019.05政委
组织流程优化：
针对研发、产品团队存在职责边界不清晰、下上游衔接不充分等问题，组织技术团队内外部沟通会，细化职责，梳理流程，调整优化组织内和组织间流程8项，大幅提高组织效率，缩减、调整岗位20+人，年降低人力成本200万+
TD：
人才盘点和储备：每年两次人才盘点，识别核心骨干26人（占比31%），储备TL8人（占比10%），其中储备技术总监1人
业绩描述：核心人才储备保持在1：1，在技术总监、副总监离职的情况下迅速内部补位，业务开展和团队稳定性均未受影响。打造了东北首屈一指的研发团队（8人组成）。
OC：
公司价值观落地：承接公司“务实、担当、突破”的价值观，结合技术团队当时纠结于时间和质量的矛盾、害怕出错和被职责的弱点，梳理建立：“快速敏捷、质量至上；将传统文化融入在“封装、继承、多态”中加以诠释”的技术团队精神。

任职HBG（58房产，安居客二手房，赶集房产）和ABG（二手车）产品线政委
1.搭团队：深入了解业务线运营模式和特点并与各产品线城市经理沟通，进行岗位梳理与结构优化，关注关键人才的留任，同时提升老员工归属感与存在感。较之以往明显提高招聘效率和人员留存率，城市HC达成率在95%以上。
2.促人才：根据业务线实际发展需求制定盘点要素并配比相关权重，对销售团队伙伴进行全面盘点。重新配置小组及业务区域。
从新人的183天养成记→启明星计划→精英计划→骄子计划，以员工进入公司之初，规划其成长路线，为员工明确职业通道，为公司培养优秀人才，培养储备主管10+，输出4名主管和1名销售经理。
3.落文化：充分深入到业务团队中，关注员工心态。定制员工关怀机制，提升工作积极性。把控离职率与满意度。
组织策划新人企业文化培训、晨会、销售大会、区域会议、年会等，以企业文化为核心的落地活动；
结合业务需求，设计以促进业务需求为标准的活动项目，提高员工业务认知，调动主观能动性。例如：回忆首单，为你而战，榜样力量，新签英雄等活动，帮助业务线在过程中识别员工，辅助绩效。
建立并运营东北区域内部订阅号，订阅人数2000人+。制作公司内部刊物等。
4.提效能：随着对业务的深入了解并与城市经理沟通，建立《人效分布图》，以新签，续费和余额为关键指标，建立数据抓手，每月输出报告。使得绩效面谈和人力效能得到明显提升。

一、人力资源：
主要负责万科物业总部经营部门的招聘、培训工作；已获得万科物业招聘培训专业资格认证，能独立完成部门内招聘及培训工作。
招聘：（制定招聘计划、选择招聘渠道，面试，招聘效果评估等工作）部门离职率控制在20%以下。
2、培训模块：年度培训计划的制定、开展及每次培训后的总结改进方案撰写。新员工入职培训（传递企业文化及职业规划方向，信息安全及时间管理；岗位触点体验等）；体系规章制度培训；与相关负责人针对各模块具体工作内容进行培训课程开发及ppt课程制作及授课）；员工素质能力拓展等（多次独立组织开展部门户外拓展活动，在员工活动中融入素质拓展环节) ；每个月至少一次的培训组织已锻炼了我可以独立完成公司培训工作的各个环节。
3、绩效管理模块（日常及年度考核指标制定，经营业务年度激励方案制定）；
其它模块在日常工作中也都有涉及，并参与其中的工作（薪酬异动、激励方案制定、社保申报及为员工申办由政府机构等发起的福利政策、员工活动、员工关怀的策划及员工关系管理）。