下属人员: 21

工作职责和业绩:

制定年度采购战略及年度降本计划,开展供应商谈判,在零部件目标成本达成的前提下达成年度降本要求,实现年降8%/年的目标。

2、供应商管理:从QCD角度推动零部件供应商能力建设,不断完善供应商资源库,建立寻源开发、体系审核、帮扶提升等管理提升,确保满足供应链管理要求。

3、零部件供应商绩效评价以及供应链体系的完善,供应商OKM/IPTV管理与提升,降低质量索赔,减少质量损失,提升供应商成本竞争力。

4、合理合规开展各项采购工作,建立阳光廉洁的供应商体系,实现公平、公开、公正,并提升采购效率、降低采购管理成本。

5、结合SRM管理系统,推进JIT和排序供货,推进循环取货和可利用包装,降低物流成本,监控供应商库存,减少物流环节浪费,推进103家供应商物流优化工作,共计3282种零部件物流成本,释放资金占用123256万元,年度物流节约成本3361.2万元。

6、带领采购团队完成既定生产计划物料的采购工作,实时监控及管理供应商的QCD表现,推动改进、提升管理效率,对23家供应商进行帮扶提升。

7、项目管理及新项目核价指标达成,确保新车型零部件开发进度、模具投产、样件试制、2TP审核、试验装车、批量投产及SOP等全过程有效监控,保证新项目P8节点顺利达成,同时新项目车型核价达到15%,保障投产后生产正常,生产停线0分钟。

8、推动零部件三化率逐步提升,改善供应商整零关系,实现采购一体化管理。对自主供应商进行帮扶提升,确保竞争力提升,结合量能,促进采购量提升,形成规模效应。与供应商建立战略合作关系,提升合作意愿,解决灯具、塑料件等瓶颈模块竞争力不足的问题,实现激活竞争,达到降低成本的目的。

9、提升人员危机应变能力,积极解决芯片资源带来的成本压力,减少战略件依赖外资(芯片)的窘境,提升风险管控能力。

10、带来团队开展行业对标、进行三比(行业比、车型比、供应商比)工作,提升Should cost分析能力,进行充分对标。同步激活模块竞争,避免供应商能力参差不齐现象发生,深入供应链,提前识别二三级件风险,将时间管理和一次性做对作为团队行动纲领,彻底解决模块(灯具等)资源不足和竞争不充分的问题。

11、外饰件受造型影响,布点任务多,开发周期短,设计变更频繁,新项目资源交付是重大考验。需要结合产品特点,控制重复开发及模具费用,多维度降本,确保生产资源。针对零部件更迭快,模具费按10万套无法完成分摊的问题持续存在,如保险杠附件、格栅等进行专项策略制定与管理。对部分模块竞争力不足,引入外部供应商参与开发(保险杠等)。

12、结合外饰产品特点,针对平台件、油漆件及造型件进行专项成本攻关。倡导学习型组织,并要求自己做个终身学习者,不断改进与提升,带来团队改善提升,聚焦效能

下属人员: 18

工作职责和业绩:

1、主要负责悬架系统、转向系统、传动系统、行驶系统和制动系统等底盘模块零部件的采购和供应商管理工作;

2、2021年采购额约38亿,2019-2021年3年合计降本20.63%,降本近7.83亿;

3、根据底盘业务发展需要,进行供应商淘汰、提升与帮扶工作,近100家供应商完成品类梳理、模块拓展、资源替代、供应商帮扶提升等;

4、根据业务需求进行零部件年度商务洽谈、合同签订及新项目核价工作(平均降幅12%)。

5、进行供应商质量提升工作,降低IPTV/OKM及索赔指标,连续三年针对TOP模块质量问题,降低EPS、减振器、制动器等模块索赔金额,合计降低索赔约3865万元;

6、芯片资源紧张期间,进行芯片技术替代、资源保供,市场现货扫货。紧密互动,专项推动,强化职责,建立六大芯片厂战略合作关系,与INFINEON、ST、TI、NXP、RENESAS、ARG(德州仪器)等等芯片巨头进行高层对接,争取原厂分货,与一级代理商沟通,确保分货量提升。同步推进过程替代,实现芯片1+1方案保供,开发国产化供应商;

7、抢芯片、战疫情、渡电荒、夺人工、避台风、抗洪灾、快速应对、积极建储、全面响应、以情感人、共克时艰。一体化协同(公司领导挂帅),自动自发协同作战(PMT),实现三级管理结合“包产到户”。保供深入供应商现场,全供应链联合PMT开展技术替代。

8、提前建储,计划锁定,经营体、项目及产销协同匹配,实现物料提前储备(EPS/ESP建储)。多点布局+技术替代推进实施,结合配置调剂+供应商互代策略,确保供应商替代/芯片替代双重保障,达成奇瑞公司2021年产销96万台的最新模板,并确保奇瑞月产首度突破16万台/月。

9、常规件推动Tier1深度管理Tier2、Tier3厂商,全链路资源管控,积极推动提升策略(二三级件多点布局、提前建储、积极策划)实现。

10、困扰行业的ESP/EPS保供策略,从技术、成本、质量、供应商四方面做品类规划,完成2+3多轨布点。全面开放供应体系,形成2+3竞争格局,国际核心2家,国内核心1家,一般2家。在技术策略方面,形成不同产品类型、不同芯片方案并存,涵盖智能、电动、燃油多范围覆盖。

11、提高对供应商控制能力,降低对供应商依赖度,让采购更具掌控感。掌握行业发展趋势,结合品类和层级化管理策略,深度激活二三级件竞争态势,了解供应商诉求,直击痛点,有针对性展开谈判。

12、结合“阳光工程”及公司“五严、九不准”要求,确保部门同事责权利一致,人岗匹配,高效团结,并成就团队每一位同仁。

工作职责和业绩:

主要负责减震器、稳定杆、后螺旋弹簧、扭杆、转向机、转向管柱、EPS、ABS/ESP、转向泵、转向管路、减振器、制动器、真空助力器等模块零部件的采购和供应商管理工作;

商务降本:6年来降本总金额达到11500多万元;如2013年年度目标降幅2.75%,实际完成3.44%,降价金额1836多万元;2014年年度目标降幅4.75%,实际完成4.96%,降价金额2800多万元,均按计划完成各项商务指标(含SOP核价);

供应商管理:确保生产资源,不断完善供应商管理(淘汰与提升、风险供应商规避)、索赔管理、开发进展跟踪、KD件到货、采购主合同签订、项目管理等工作,确保年度商务和生产资源满足公司要求,做到生产0停线,完成淘汰提升等。

项目管理:新项目管理按目标成本和项目时间节点100%完成,同时M1A、M16、A19、A16、A13T、T15、T17等新项目零部件布点、样件采购,满足项目时间节点要求,降本达到12%以上;

零部件采购战略:按要求完成弹性元件、减振器、转向系统及制动系统等模块的各个重要零部件品类策略编制和实施应用工作,应用率100%,同时开展层级化及集中采购工作,同步推进TVM/TPM/VAVE和三化工作,均按计划完成。

全面提升产品认知技能和风险管控能力,以全新视角全新能力,应对新四化。

下属人员: 13

工作职责和业绩:

焊装、涂装、总装包装管理、一总、二总物流工艺管理;

S12(奇瑞QQ6)整车项目物流项目经理;

A21/T11/M1X和B21新车型包装工艺管理工作;

工艺管理:生产0停线,包装实施率100%,项目节点100%按计划控制

“关于整合运输的改善”和“关于包装现场的改善”分获公司08年第三季度现场改善三等奖;“生产物流-看板供货模式改善”获公司08年四季度现场改善三等奖;“JIS现场改善——记二总S线保险杠内转外排”获公司09年三季度现场改善鼓励奖。上述改善项目合计节约供应链成本685.51万元。

下属人员: 56

工作职责和业绩:

负责奇瑞公司2个焊装车间、2个涂装车间物料配送、资源保供及物流管理工作;

重点确保帐卡物一致,保障涂装、焊装装车资源,带领团队保障生产供应。

物流配送0停线,帐卡物相符率100%,先进先出100%;

出色完成生产配送、物流管理和供应商及人员管理等工作,获部门最佳团队称号。

下属人员: 18

工作职责和业绩:负责公司物料管理,重点保障帐卡物一致、确保物料及配送安全。