独立项目的全盘运营

三段成长阶段：
1）2014/03-2015/11 热水器事业部 事业部副总经理/全国营销总监
2）2015/12-2018/12 清洁健康事业部 事业部总经理/执行董事
3）2019/01至今 清洁健康事业部/人工智能事业部/项目拓展事业部 事业部总经理/集团副总裁

职责：
一、战略管理板块（战略研究、战略延伸、战略规划、战略布局、战略制定、战略执行与监控等）
1）战略研究：
商业模式研究：结合企业自身特性以及充分的市场竞争环境，对企业经营盈利方式以及经营拓客模式等做充分调研研究，为企业全面经营过程中的重要环节做深度合理性调研；
产研销模式研究：针对不同产品，在不同阶段产研销模式做深度研究，如ODM/OEM或自身车间组装/生产，产品的三段式研发等概念性问题研究；
行业及竞争研究:建立行业及竞争对手数据库,总体业绩表现,包括收入、毛利、费用、净利、业务结构、区域结构等,精准对标识别差距；
专题研究:结合战略课题、经营中发现的核心问题、变革方向做行业及跨界的业务布局、组织、核心能力、发展策略和路径等专题研究,为公司制定策略、刷新战略做重要输入。
2）战略延伸：
品牌延伸：在品牌沉淀的过程中延伸更多子品类，更好的服务市场与消费人群；
产品延伸：现有产品在市场表现中会有进一步的积极信息展示，市场信息与营销信息的传递能及时的反馈到生产环节，为生产新品做延伸服务；
模式延伸：单一运营模式不能更好的满足企业发展需求，在企业发展过程中会不断调整运营模式更好的适应未来的发展；
渠道延伸：全渠道市场化过程中会延伸出新的渠道，能及时积极抓住新渠道建设对企业起到至关重要的作用，例：直播的延伸，让荣电集团成为家电品牌中第一直播品牌。
3）战略规划：
战略研讨、达成共识:明确集团“多品牌、多模式、全渠道、全场景”战略方向；
专人专项、事业合伙：以品类为核心的事业部制度，更好的服务产品的专业化、市场人性化等；
细化专题、明确路径:阶段性专题任务，明确树、路、人三要素，做好阶段性三年/五年规划、战略任务、实施路径、目标体系,解析战略任务、年度承接核心重点及相应的战略性预算配置；
4）战略布局：
品牌布局：多品牌运作，覆盖不同消费人群、不同平台市场等战略需求；
市场布局：市场动作全年化、全区域化、全品类化联动落实，做好市场前、中、后对应的策略；
产品布局：三段式研发结合传统的标准化制造，为后期产品投入市场做各种预设方案；
5）战略制定：
战略到执行体系建设:统一语言,规范管理制度，标准化企业形象，不定期企业各层级系统化、专业化培训等，导入战略管理工具、理念,对各功能部门（产品线、地区、战略部、HR部、财务部、品质部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时组织了绩效管理流程；
打通体系:从战略长期到年度规划、年度规划到预算配置、规划落地项目、规划到考核执行框架；
6）战略执行与监管：
明确战略执行五要素，1、目标分解。2、责任锁定。3、行动计划。4、业绩跟踪。5、结果考核。
目标分解是将战略规划按时间、责任人层层分解；
责任锁定就是定位角色、明确责任、人人头上有指标；
行动计划指的是每一个目标和指标都要转化成具体的行动方案，业绩跟踪即每一项指标要提前跟催与检查，结果考核就是严格按照业绩考核办法评估；
业绩跟踪指的是对战略规划的实施与执行，需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析”的不断循环中达成战略目标；
结果考核指在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务以及资源调配做出的决策和管理艺术。

二、经营管理板块
1）规划管理:
保证年度规划方向大致正确、目标大致准确、战略预算和经营预算的统筹与区分，
年度总结，成败得失分析，第二年规划以及目标，细化到关键举措；
利润计划、销售计划的要求和其他的经销主客观条件,确定划年度内的产品品种、质量、产量、产值等生产指标。
2）预算管理:
统筹各事业部预算,匡算阶段和细算两个阶段、预算前的战略澄清、战略输入、年度策略指引、经营目标体系,实现资源配置高效、有效,战略预算与经营预算区分保证战略业务有责任人、有资源、可落地；
严格落实预算管理五部曲：
①结合企业历史数据以及行业发展现状制定出预算目标利润及规模，然后引出预算的编制方针；
②根据企业总的目标利润确定出按部门目标利润及规模，以及为实现部门剥的利润目标要求达到的目标销售额、费用和收益，以及其他重要的计划项目；
③为了实现部门目标利润及规模，要据预算期内自经营活动，编制出更为具体、详细的责任预算；
④以企业总预算上反映的销售额，费目和利润等指标，与反映各部门的责任预算行对比，作出调整和平衡，最后制订出总预算方案。
⑤把最后确定的总预算方案里内责任预算下达给有关部门，作为控制和考的依据。
3）业绩:
1、集团经营规模58.5亿，直属事业部销售额8亿，集团14年-19年年增长率超30%，事业部从0-1过程，实现多事业部营业额及利润的重大突破；
2、主导商业模式变革:
①营销模式变革，传统的经销囤货模式变革成真正的经销模式，经销商不用再大量备货，以服务费的形式服务经销商，减轻经销压力；
②多元化小微企业模式变革，集团主导主流品类全市场化布局与落地，事业部弥补小众品类的市场布局，实现多品类多产品联动，加快了企业的壮大发展；
③多元化渠道变革，打破TOB模式，创新TOC模式以及定制模式，充分结合集团优势打通多渠道协同作战，实现销售利益最大化发展；
④多元化平台变革，根据阶段性市场情况，针对不同渠道不同平台做出不同营销策略，便于企业进一步高效高速发展；
3、多项目拓展：
①智慧家电/家居（2020/10-2021/7）
完成智慧家电/家居的商业计划书以及上层结构设计，经销商招商落地工作等；
独立完成项目的搭建以及人力资源建设、市场拓展等。
半年时间开发核心经销商60余家，智慧家居/家电线下专卖店60余家，完成在2021年7月份实现月销售突破300万。
按照正常轨迹，2021年销售额突破3000万，2022年销售额突破8000万，2023年销售额突破1.2亿。
纯利润率不低于20%。
②好帅教育机器人（2020/1-2020/6）
完成教育机器人的商业模式搭建以及落地，帮扶集团实现销售突破，实现销售突破50万台（产值6亿）；在该项目最后的半年时间，集团库存1.8万台也由我事业部帮扶消化。
③荣事达牌吸尘器（2015/12至今）
实现年销售额8000万以上，开发出30余款吸尘器引领行业，其中3款月销售破3万台，由工厂申请制造专利超60余项。
目前拥有产品30余款，成熟模具60余套（随时可以启动生产）。
④荣事达牌扫地机器人（2016/6-2018/12）
实现年销售额3000万以上，开发出10余款扫地机器人，其中有一款单款年销售突破2万台。开发核心线下经销商300余家，店中店800余家。
目前拥有成熟产品7-8款，成熟模具10余套（随时可以启动生产）。
⑤荣事达牌不锈钢水管（2019/1-2020/5）
生产研发出行业首发双卡/单卡顶级304不锈钢水管，承诺100年不生锈，有生产制造专利，开发30余家线下代理商，实现累积销售突破300万。
⑥直播电商的推进（2020/6-2020/10）
推动集团直播电商的发展，直营团队实现直播销售超1300万，接待陪谈头部/肩部/腰部主播50余次。帮扶集团实现直播销售收入破10亿。
⑦制造工厂的建设与管理（2017/5至今）
帮扶成立三家吸尘器生产制造工厂，一家移动空调制造工厂，参与指导工厂资源整合、工艺设计、成本优化、供应商选择、资本融资、外部关系以及重大改制等重大事件。帮扶建立健全的管理流程与规章制度，塑造与强化工厂的各职能价值观，及时的帮扶与优化工厂生产流程与品质管理等。
⑧各种重大投资与合资事宜的落地（2017/8至今）
积极组织参与集团各重大事件的推动，帮扶集团洽谈各重大合作项目，落实并推动各重大合作的落地。

四段成长阶段：
1）2009/07-2009/12 日用家电集团 生活电器事业部 09届校园招聘生（管培生）
2）2010/01-2012/05 日用家电集团 生活电器事业部/清洁健康事业部 市场部推广经理/总经理助理/电压力锅产品策划/市场部总经理/副总经理/中心经理
下属人数：直接下属人数30余人，间接下属人数500余人
3）2012/06-2013/07 日用家电集团中国营销总部 合肥分部 副总经理/小家电总经理
下属人数：直接下属人数60余人，间接下属人数600余人
4）2013/08-2014/02 日用家电集团中国营销总部 厦门分部 合资公司总经理
下属人数：直接下属人数80余人，间接下属人数300余人
工作职责：
①公司独立运作的负责人，对公司盈亏责任；
②团队组建及培养；
③市场分析及规划；
④小区域经销商布局和管理；
⑤产品规划和价格设置；
⑥终端建设、零售管理、渠道维护；
⑦导购管理及培训；
⑧市场推广及策划；
⑨各类资源合理使用；
⑩年度促销方案审核；
市场建设巡检督查；
全年任务目标制定及达成；
美的运营管理经验
1）负责集团战略规划在区域市场的实施、修订以及合理高效达成，例如阶段性全国统一大节日促销、品牌宣传、市场调研、文化活动、公益活动等；
2）负责集团经营战略在区域市场的达成，如区域市场的销售规模、销售利润、成本管控等重要战略指标顺利达成，结合实际情况对区域市场的经营战略目标阶段性考核；
3）负责区域市场管理体系以及运营机制的不断优化，如根据集团指导，结合区域市场实际情况，对人力资源、组织架构不断调整，为满足当前市场需求对运营机制不断优化；
4）为区域总经理（总监）提供决策依据与参考意见，通过强大的数据支撑以及市场调研，为区域负责人提供合理客观的决策依据以及各类参考意见便于区域总做出最优决策；
5）组织协调区域年度经验计划的贯彻落实并合理分解到各承接部门；
6）负责编制区域各重大项目推进落实，且对落实执行情况进行监督、协调、跟踪、考核以及阶段性调整等；
7）负责区域运营体系以及业务流程优化工作，提高内部管理效能及运营效率，保障区域各年度运营指标的顺利实现；
8）负责区域市场各项核心重点工作的顺利达成，如培训、策划、宣传、会议、考核以及经销商管理等。
美的运营管理经验借鉴到荣事达
1）事业部制度的借鉴，围绕某些产品品类产研销一体化的独立经营体叫事业部，这种经营方式是美的集团成长壮大的核心竞争优势之一，并持续至今，荣事达从最早起的项目制到事业部的完美转变，快速高效的推动了荣事达的高效成长；
2）各项经验战略指标分阶段性达成工作的借鉴，荣事达早起都是粗放式管理模式，因市场不稳定因素各经验战略指标模糊，也导致在经营管理过程中没办法细化细节与过程管理。借鉴美的经营战略的过程与结果管理，实现了阶段性工作达成；
3）各项核心工作的顺利借鉴，美的是有系统化的开展各核心工作如培训、策划、会议、以及经销商考核等，荣事达更多是随机性开展这些工作，在我来到荣事达后逐步把这些关键的核心工作系统化、常态化，这也加速了荣事达内部运营管理的高效化及最优化，为各项经营指标的顺利达成做出重大贡献；
4）各项重大战略决策，美的任何重大战略决策必然是经历过系统化的数据与大量推演理论而来，而早期荣事达习惯与领导决策或者是碎片化信息的收集决策，在我来到荣事达后，在重大战略决策中理论化的会议沟通增多，碎片化信息的收集以及整理加深，更先进的同行企业的数据收集增多，合理性意见整理常态化，领导能做出的决策更贴切实际。这样避免了集团因决策失误而导致风险；
5）企业各重要项目推进过程的过程管理增加，早期荣事达重视结果管理，在我进入荣事达后加深了荣事达重要项目的过程管理，有效的规避了很多良好项目“跑偏”事宜；
6）荣事达经营过程中的各类考核的落地，荣事达有很多考核，但更多的是有考核很难落地。我加入后，提升了运营部门职能范围及权重，重视运营部门参与到各类考核（薪资、任务、项目等），并严格落实考核过程管理，持之以恒让运营部门参与到业务层面，对业务的高效发展起到至关重要的作用。