公司简介：中山联合光电科技股份有限公司（以下简称“联合光电”）成立于2005年，2017年上市，目前年产值15亿，员工2000人，主要产品聚焦安防、车载、投影等领域镜头研发与制造。在高清激光显示、高端光学变焦镜头、单反相机镜头、手机摄像镜头的研发和制造方面处于国内领先、国际一流水平，能够快速地为客户提供定制化的光学产品综合解决方案。产品广泛应用于4K激光显示、视频监控、智能终端、车载成像系统、视讯会议、数码相机/摄像机、虚拟现实VR产品等。

担任职位：人力资源总监

汇报上级：总经理

管辖范围：直接下属10人

主要职责&工作业绩

工作职责：负责公司整体运营管理、人力资源管理、行政管理、后勤服务等工作；

人才盘点：完成600余名科室职员人才盘点及15%比例不合格员工劝退工作；完成40名中层管理干部述职及10%不合格干部降职降薪劝退工作；

组织试点：车间班组长层级为试点推动队伍建设工作，完成车间班组长岗位竞聘、在职培训、薪酬模式、考核指标等变革；

人才引进：建立外部猎聘体系，完成光机所博士专家招聘工作突破；

离职原因：与入职确认的岗位定位、岗位职责分歧太大。入职伊始，与公司确认的岗位职责主要是推动管理变革，完成队伍重建。在推进过程中，因经营业绩不及预期及内部变革阻力，公司老板变革决心动摇，转而维稳为主，导致本岗位对公司、对本人都不合适。

公司简介：广东万家乐燃气具有限公司（以下简称“万家乐”）成立于1985年，目前年产值45亿，员工2500人，是一家专业从事清洁能源（燃气）和可再生能源高效利用，以科技、节能、绿色环保、时尚为核心价值的低碳型高新技术企业，万家乐发展战略定位在以燃气具为主业，带动整个厨房、卫浴及生活电器的发展，为消费者创造高品质的卫浴和厨房生活。

担任职位：人力资源经理（2003.07 ~ 2008.12）

汇报上级：企业管理部长

管辖范围：直接下属10人

主要职责&工作业绩

战略管理：启动年度规划预算管理体系建设工作，至08年实现年度、月度规划预算滚动跟踪管理，规划预算分解至各业务单元，实现三大中心（利润中心、成本中心、费用中心）独立报表、独立核算；

组织架构：完成公司组织架构变革，由职能制向三大中心转变，包括职能定位描述、业务流程调整、岗位体系梳理（三定）等工作；

队伍建设：自2006年重新启动校园招聘工作并持续至今，实现中高层管理干部75%以上自主培养；

体系建设：从零开始构建运营与人力资源管理体系，完成六大模块基础内容搭建，完成人力资源信息系统建设，重点构建公司 KPI 考核机制（建立绩效文化、变革薪酬体系、完善激励机制）并运行完善，重点构建公司薪酬体系（研发项目制、销售提成制、制造计件制、干部年薪制）并运行完善；

担任职位：人力资源部长（2009.01 ~ 2014.12）

汇报上级：总经理

管辖范围：运营&人力20人，行政&后勤100人

主要职责&工作业绩

战略管理：与清华大学管理学院合作启动三、五年战略规划制定工作，完成08-11三年战略规划、11-15五年战略规划制定工作，并主导完整的战略制定、规划分解、跟踪落实、考核兑现全链条工作；主导建立内部经营分析机制，建立公司级、事业部级、部门级经营分析会议机制；主导完成公司治理机制完善，建立内部职权体系，完成授权体系及流程体系建设；协助建立全面预算管理体系，以规划、预算指引经营工作；

组织架构：完成公司组织架构变革，由三大中心向事业部模式转变，并主导完成4家下属分公司组织建设工作（热能、空气能、橱柜、电商），建立各类委员会等横向协调组织及虚拟组织，并运行完善；

队伍建设：建立万家乐学院，完善内部培养机制（新人特训营、班组长研修班、管理干部内部MBA研修班等），建立“自荐、提名、承诺”干部选拔任命机制，实现管理干部“签订经营责任书、半年述职、一年一聘”的滚动管理模式；

体系建设：在六大模块构建完毕的基础上，深化人力资源体系建设，持续优化完善绩效与薪酬体系，完成岗位体系管理、职业发展通道、任职能力模型、人才盘点测评等专业领域，完成人力资源体系立体层面搭建；建立三支柱模型，完成COE政策制定、HRBP业务支撑、SSC服务支持体系建设并运行完善；完成向下属分公司运营与人力资源体系复制、调整与融合工作，实现集团与下属分公司协同管理；

文化建设：主导万家乐文化体系建设，组织内部文化大研讨，与清华大学管理学院协同完成企业文化塑造工作，完成文化理念提炼、解读、宣贯工作，完成企业文化与经营工作有效协同工作；

担任职位：运营与人力资源总监、经营委员会成员（2015.01 ~ 2021.09）

汇报上级：董事长

管辖范围：运营&人力30人，行政&后勤100人

主要职责&工作业绩

2014年底，集团老板家族继承人接管公司，原职业经理人高管团队逐步退出公司，2016年开始启动新的管理变革，本人作为核心成员主导整个变革过程。

战略管理：2015-2018年协助董事长（家族二代接班人）延续经营节奏，并进行思路探索，2019年启动战略规划工作，并于2021年发布“1155战略规划”；

组织架构：完成公司组织架构变革，由事业部模式向平台型组织模式转变，完成运营平台、产品平台、供应平台、销售平台等四大平台职能定位、内部价值链梳理、业务流程再造等相关工作；

队伍建设：根据新的战略要求进行队伍重建，通过人才盘点进行内部队伍结构梳理，大范围启动猎聘工作，全程主导并完成中高层队伍80%人员置换，新入职人员融入度好，退出人员能够与公司“微笑分手”，确保了整个置换过程的平稳；持续发挥万家乐学院平台作用，建立“启航-远航-领航”干部培养体系，在引进社会精英的同时坚持内部培养机制（自2018年开始确保每年应届毕业生75%以上双一流比例），坚持“自荐、提名、承诺”干部选拔任命机制，和管理干部“签订经营责任书、半年述职、一年一聘”的滚动管理模式；

体系建设：基本完成原有运营与人力资源体系的重建工作，完成“战略规划-组织运营-人力资源-行政支持”体系建设，达成人力资源“六个一”战略目标，通过人效驱动、体系构建和文化升级提供业务支撑力；持续完善三支柱模型，完成HRBP能力升级（四名BP平均年薪已达60万）、SSC服务支持体系完善（员工职业生涯全周期电子化管理）；建立并运行完善完整的人力成本管控体系，将人力资源所有支出纳入管控，并实现人效连续5年10%复合增长率；

文化建设：主导万家乐文化体系重建工作，协同1155战略进行企业文化重塑，并与2021年完成文化切换工作；

离职原因：1、发展瓶颈，在万家乐完整经历两次管理变革并顺利完成，后续工作挑战性不足，自身职业发展需要新的突破；2、年龄原因，年已40出头，如不在此契机踏出这一步，恐怕四五年后再无雄心挑战自己；3、理念冲突，高层迭代（原家族继承人因故退出企业经营）后与总裁经营理念分歧较大，促成双方“好聚好散”。

管辖范围:直接下属10人

主要职责&工作业绩

· 战略管理:启动年度规划预算管理体系建设工作,至08年实现年度、月度规划预算滚动跟踪管理,规划预算分解至各业务单元,实现三大中心(利润中心、成本中心、费用中心)独立报表、独立核算;

· 组织架构:完成公司组织架构变革,由职能制向三大中心转变,包括职能定位描述、业务流程调整、岗位体系梳理(三定)等工作;

· 队伍建设:自2006年重新启动校园招聘工作并持续至今,实现中高层管理干部75%以上自主培养;

· 体系建设:从零开始构建运营与人力资源管理体系,完成六大模块基础内容搭建,完成人力资源信息系统建设,重点构建公司 KPI 考核机制(建立绩效文化、变革薪酬体系、完善激励机制)并运行完善,重点构建公司薪酬体系(研发项目制、销售提成制、制造计件制、干部年薪制)并运行完善;

担任职位:人力资源部长(2009.01 ~ 2014.12)

汇报上级:总经理

管辖范围:运营&人力20人,行政&后勤100人

主要职责&工作业绩

· 战略管理:与清华大学管理学院合作启动三、五年战略规划制定工作,完成08-11三年战略规划、11-15五年战略规划制定工作,并主导完整的战略制定、规划分解、跟踪落实、考核兑现全链条工作;主导建立内部经营分析机制,建立公司级、事业部级、部门级经营分析会议机制;主导完成公司治理机制完善,建立内部职权体系,完成授权体系及流程体系建设;协助建立全面预算管理体系,以规划、预算指引经营工作;

· 组织架构:完成公司组织架构变革,由三大中心向事业部模式转变,并主导完成4家下属分公司组织建设工作(热能、空气能、橱柜、电商),建立各类委员会等横向协调组织及虚拟组织,并运行完善;

· 队伍建设:建立万家乐学院,完善内部培养机制(新人特训营、班组长研修班、管理干部内部MBA研修班等),建立“自荐、提名、承诺”干部选拔任命机制,实现管理干部“签订经营责任书、半年述职、一年一聘”的滚动管理模式;

· 体系建设:在六大模块构建完毕的基础上,深化人力资源体系建设,持续优化完善绩效与薪酬体系,完成岗位体系管理、职业发展通道、任职能力模型、人才盘点测评等专业领域,完成人力资源体系立体层面搭建;建立三支柱模型,完成COE政策制定、HRBP业务支撑、SSC服务支持体系建设并运行完善;完成向下属分公司运营与人力资源体系复制、调整与融合工作,实现集团与下属分公司协同管理;

· 文化建设:主导万家乐文化体系建设,组织内部文化大研讨,与清华大学管理学院协同完成企业文化塑造工作,完成文化理念提炼、解读、宣贯工作,完成企业文化与经营工作有效协同工作;

、经营委员会成员(2015.01 ~ 2021.09)

汇报上级:董事长

管辖范围:运营&人力30人,行政&后勤100人

主要职责&工作业绩

2014年底,集团老板家族继承人接管公司,原职业经理人高管团队逐步退出公司,2016年开始启动新的管理变革,本人作为核心成员主导整个变革过程。

· 战略管理:2015-2018年协助董事长(家族二代接班人)延续经营节奏,并进行思路探索,2019年启动战略规划工作,并于2021年发布“1155战略规划”;

· 组织架构:完成公司组织架构变革,由事业部模式向平台型组织模式转变,完成运营平台、产品平台、供应平台、销售平台等四大平台职能定位、内部价值链梳理、业务流程再造等相关工作;

· 队伍建设:根据新的战略要求进行队伍重建,通过人才盘点进行内部队伍结构梳理,大范围启动猎聘工作,全程主导并完成中高层队伍80%人员置换,新入职人员融入度好,退出人员能够与公司“微笑分手”,确保了整个置换过程的平稳;持续发挥万家乐学院平台作用,建立“启航-远航-领航”干部培养体系,在引进社会精英的同时坚持内部培养机制(自2018年开始确保每年应届毕业生75%以上双一流比例),坚持“自荐、提名、承诺”干部选拔任命机制,和管理干部“签订经营责任书、半年述职、一年一聘”的滚动管理模式;

· 体系建设:基本完成原有运营与人力资源体系的重建工作,完成“战略规划-组织运营-人力资源-行政支持”体系建设,达成人力资源“六个一”战略目标,通过人效驱动、体系构建和文化升级提供业务支撑力;持续完善三支柱模型,完成HRBP能力升级(四名BP平均年薪已达60万)、SSC服务支持体系完善(员工职业生涯全周期电子化管理);建立并运行完善完整的人力成本管控体系,将人力资源所有支出纳入管控,并实现人效连续5年10%复合增长率;

· 文化建设:主导万家乐文化体系重建工作,协同1155战略进行企业文化重塑,并与2021年完成文化切换工作;

;2、年龄原因,年已40出头,如不在此契机踏出这一步,恐怕四五年后再无雄心挑战自己;3、理念冲突,高层迭代(原家族继承人因故退出企业经营)后与总裁经营理念分歧较大,促成双方“好聚好散”。

2022..02 ~ 2022.08 中山联合光电科技股份有限公司

公司简介:中山联合光电科技股份有限公司(以下简称“联合光电”)成立于2005年,2017年上市,目前年产值15亿,员工2000人,主要产品聚焦安防、车载、投影等领域镜头研发与制造。在高清激光显示、高端光学变焦镜头、单反相机镜头、手机摄像镜头的研发和制造方面处于国内领先、国际一流水平,能够快速地为客户提供定制化的光学产品综合解决方案。产品广泛应用于4K激光显示、视频监控、智能终端、车载成像系统、视讯会议、数码相机/摄像机、虚拟现实VR产品等。

担任职位:人力资源总监

汇报上级:总经理

管辖范围:直接下属10人

主要职责&工作业绩

· 工作职责:负责公司整体运营管理、人力资源管理、行政管理、后勤服务等工作;

· 人才盘点:完成600余名科室职员人才盘点及15%比例不合格员工劝退工作;完成40名中层管理干部述职及10%不合格干部降职降薪劝退工作;

· 组织试点:车间班组长层级为试点推动队伍建设工作,完成车间班组长岗位竞聘、在职培训、薪酬模式、考核指标等变革;

· 人才引进:建立外部猎聘体系,完成光机所博士专家招聘工作突破;

离职原因:与入职确认的岗位定位、岗位职责分歧太大。入职伊始,与公司确认的岗位职责主要是推动管理变革,完成队伍重建。在推进过程中,因经营业绩不及预期及内部变革阻力,公司老板变革决心动摇,转而维稳为主,导致本岗位对公司、对本人都不合适。