公司介绍:南玻集团成立于1984年,为中外合资企业。1992年2月,公司A、B股同时在深交所上市,

成为中国最早的上市公司之一。经过二十多年的发展,集团拥有下属企业33家,总资产150亿元,员

工近万人,是中国玻璃行业最具竞争力和影响力的大型企业。

工作描述:

主要围绕“全面调研、确定方向、助力业务、构建体系、打造团队、树立文化”几个方面展开。

(一)全面调研

1、前期集中调研

2、过程分阶段调研

3、项目深度调研

(二)确定方向

1、制定专项方案

2、开展2020年度经营与人力资源管理工作分析

3、召开人力条线年中会议:经营型人力资源目标确定

4、组织人力条线年终会议:年度回顾、规划来年

(三)助力业务

1、签署2020年度经营目标责任书

2、调整优化组织结构

3、制定未来五年组织变革与人员变革方案

4、完成筹建期公司组织设置与干部配备

(四)构建体系

1、人力资源制度体系建设

2、职位体系建设

3、干部管理体系建设

4、组织规模评价机制建设

5、绩效管理体系现状分析及优化框架方案设计

6、编制管控体系梳理与建设

7、e-HR管理系统建设

8、培训体系建设

制定“三航计划”干部培养体系(略)

9、长效激励机制与薪酬体系持续优化

(五)打造团队

(六)树立文化

看新机会原因:因股权变动,目前看新机会。

公司介绍:多维联合集团创始于 1983 年,注册资本 3.16 亿元,总部位于北京市中关村科技园丰台园

区总部基地,是以绿色建筑钢结构系统与金属围护系统为主导产业,集“设计研发、精益制造、施工管

理、国际贸易”于一体的综合服务商。

下属人数:人力资源团队共7人,信息化团队9人,行政及企划团队15人。

工作职责:

负责集团综合运营管理及人力资源全面工作(战略层面和管理层面两条线),组织变革下的人力资源管

理,体系建设、制度建设、文化建设,以及企业核心竞争力的储备与发展。

工作业绩:

1、管理提升,重点对组织架构优化(依据业务战略进行调整)、股权激励机制的制定与实施(虚拟股权制)、绩效管理体系建设(质询机制、反馈机制、调整机制等)、人才梯队建设(轮岗、AB角、竞聘、

猎聘)、4级培训体系的完善等工作;

2、针对企业业务战略,储备高级管理(10+人/年)、专业人才(平均30+人/年)、校招(70+人/年),

支撑企业业务战略的实现和发展;

3、支持国外业务板块:重点对巴西(20+人)、越南(40+人)、埃塞俄比亚(500+人)、印度分公

司(200+人)的组建及人员配置;

4、依据企业战略和产业调整,进行投资和并购的组织整合、人员配置及运营,投资畜牧、农业、物流3

家企业,并购工业互联、品牌制造4家;

5、主导信息化建设工作,通过对 ERP、HER、OA 的持续建设,基本实现数据化、可视化,提升综合

管理效能;

6、建立组织规模管理机制、职级职等办法、授权规范等,保障组织效能持续提升;

7、处置劳动争议事件(5件+/年),防控管理风险。

公司介绍:中集现代物流发展有限公司(简称“中集物流”)是中集集团(上市)的全资子公司,是集

物流服务、装备运营为一体的综合性物流企业,注册资本 10 亿元,总资产 50 亿元,拥有 100 余家

成员企业,员工人数近 20000 人。中集物流以网络和通道建设、装备运营、数据平台以及金融等为重

要支撑,深耕集装箱服务、海运及项目物流、铁水联运、装备物流四个基础业务领域,聚焦特定行业,

重点发展汽车物流、进口消费品物流、冷链物流、LNG 罐箱物流、一带一路项目物流,国家 5A 级物

流企业。

下属人数:人力资源本部团队共8人,下属团队40+人。

工作职责:

负责集团人力资源全面工作,创新人力资源管理,及企业文化的发展。通过法人结构治理,薪酬与绩效

的深化、人才梯队的建设,提升组织效率、防范管理风险、培育核心人才、激励和保留骨干人才,保障

企业经营战略的落实与持续发展等。

工作业绩:

1、在中集现代物流集团企业法人结构治理、组织变革、机制重构的背景下,承担了集团化的策略层面和

实操层面的工作,对集团本部、12 家子公司、5 家合资公司的梳理,实现集团化公司的整体构架;用

工机制及社保政策的调整规避了用工风险;

2、进行了薪酬结构的调整与完善,绩效管理体系的规范及考核办法的改进,保障公司短期效益与长期发

展的协同;

3、合理控编,压缩近 1400 人,处置稳妥,未发生大规模群体事件,为未来 5-10 年企业老龄化人员

的高峰做好退出机制的准备;

4、注重结果导向,通过组织重构、配置优化、绩效管理改善,合理控制成本,对比改善后,综合效果每

年企业节约 350 万元/左右。

全资子公司。它的设立将适应重型装备制造向超大型、极端化发展,解决集团公司大型产品总装、运输

和出口的瓶颈制约,为集团公司的国际化建设和发展提供契机。人员规模180000 左右,滨海公司 5000

左右。

工作职责:

1、依据集团上市公司的标准及要求,团队搭建和人才储备,推进人力资源全面工作,主持并完成了太原

重工在滨海新区组织构架设计及一、二、三期构架推进规划、人力资源体系建设、制度建设等;

2、参与了太原重工天津沿海工业基地的组建工作,目标是按照川崎、三菱重工的运营和组织模式,建立

现代化管理构架的企业;

工作业绩:

1、主要规划及设计负责人,规划了《太原重工(天津)有限公司组织构架设计及一、二、三期构架推进

规划》,进行团队搭建和运营管理,及人员的配置工作;

2、为一期、二期提供人才储备,完成太重国家一级研发院专项人才的储备、高级管理、技术骨干的招募

(270+人)等;

3、先后调研了大连重工、东方电气、金风风电、柳工集团、维斯塔斯、汉森等企业的组织模式和管理机

制,为企业经营管理模式设计提供依据,形成《整体组织规划设计调研报告》;

4、制定了人力资源、行政管理的基础制度(30+项),确保企业稳健运营及发展。

骨干企业,综合性跨国企业总部设在北京。中化集团是领先的化工产品综合服务商,最大的农业投入品

(化肥、种子、农药)和现代农业服务一体化运营企业。中化集团提供的产品和服务广泛应用于社会生

产和人们衣食住行各方面,“中化”和“SINOCHEM”的品牌在国内外享有良好声誉。

◆2004.07-2006.12

职位名称:人力资源专员

职责:

从事中高层培训管理、绩效的推行、制度汇编及管理、招聘管理、参与制订集团年度人力工作计划及中

长期规划等。

工作业绩:

1、2005~2008 年在中化集团资产重组背景下,参与并执行了天津区域的优良资产重组及不良资产剥

离的人力资源组织变革治理工作,其中整合了天津 5 家公司,重新划分产品线、组织构建和人员配置;

剥离了 3 家公司,共调处 500 人左右。整合前,8 家企业不良资产率 15%左右,冗员率在 34%左右,

整合后,变为 4 家企业,基本消除不良资产,冗员率基本控制在 2%左右(是企业发展历史进程中,需要过渡处置);

2、进行了绩效管理考核机制的引入、薪酬结构合理化调整、人事基础数据可视化等工作,为企业进入快

速发展期起到了作用。

◆2007.01-2008.06

职位名称:人力资源部经理(二级子公司)

汇报对象:分公司总经理/集团人力资源部总经理

下属人数:人力资源团队共3人,行政团队5人。

工作职责:

负责人力全模块、行政及办公室的管理工作,主要负责实操劳动争议处置、绩效实施与推行、薪酬审核、

员工关系管理、制度修订等工作。