公司简介：上汽通用(沈阳)北盛汽车有限公司(以下简称“上汽通用北盛汽车”)成立于 2004年8月，是由“上海汽车集团股份有限公司”、“通用汽车公司”和“上汽通用汽

车有限公司”各投资 25%、25%、50%股份兼并重组成立的中外合资企业。目前,

上汽通用北盛汽车拥有别克、雪佛兰两大品牌,多 个系列的产品阵容, 覆盖了从

年高峰期5300人,2022年现阶段 2500 人;产值规模:2015年高峰期 460亿,2022年现阶段 200亿)。

(一)2014.11-至今   人力资源部部长/HR Head

主要职责: 全面负责人力资源部整体工作,部门机构设置: SSC (共享服务中心)、COE (专业中心)、BP (业务伙伴)、SFS (生产安全、治安保卫、消防安全、职业健康)。

工作职责:

1. 组织研讨制定基地中长期业务战略目标及人力资源战略规划, 年度人力资源发展规划,

并组织实施;

2. 根据基地业务发展的不同阶段调整组织结构, 并基于总部中心化部门与基地业务部门的效率考虑,推动组织的精益高效变革;

3. 建立和完善基于公司战略实施价值贡献的绩效管理、激励体系,形成与战略目标相匹配的激励机制;

4. 参与公司适应新形势下新版企业文化和领导力特质模型的研讨、修正、发布、宣贯,并

结合总公司和基地的实际情况, 确定了符合基地实际情况的特定主题企业文化建设思路并组织实施;

5.基于基地业务发展的不同阶段,处于发展期,做好人才招募和培养工作,确保业务顺利高效开展,处于 调整期,人员规模缩减, 做好关键核心人才的保留及低绩效员工的退出,平稳处理劳动关系;

工作业绩:

1.2012-2015年,业务急速扩张,完成近千名大学生的校招及发动机工厂的社招,并基于未来业务的发展,通过系统化人员培养,储备了一批精干高效的人才队伍,

2.2016-2020年,处于产品调整期,三厂合并为一厂,人员规模需求缩减,并需结合未来智能制造业务规划,完成更各层级近2800人的人员平稳退出,以及组织架构的变革,管理幅度由 3.6 提升到 6.1。

（二）2013.03-2014.11 人力资源部 学习发展经理

工作职责:

1.企业文化推进: 推进基于新愿景的文化宣贯,促进全员理解与践行;强化绩效导向,强化组织贡献,重点关注低象限人群的绩效改善,促进文化与业务的融合。

4.五支队伍人员培养:大学生队伍、管理人员、专业人员、维修人员、技能人员,针对不同人才属性,制定针对性培养发展计划,夯实双轨制发展通道。

3.三层次领导力发展项目:通过聚焦业务痛点的行动学习项目、专业创新研习班项目进行人员进一步甄选,构建基于业务发展需求的后备人才梯队。

4.培训运营: 基于业务诊断的综合培养需求分析、资源匹配、规范运营。

5.组织诊断、潜力人才管理:诊断各部门业务对于公司核心战略的承接情况,综合评估部门人才承接核心业务的能力及在业务实施过程中的贡献度,为后续人员发展、精准激励提供依据。

6.HR 三支柱业务转型推进:基于业务需求, 推进 HR 业务转型。

(三) 2005.07 -2013.03 人力资源部安全保卫室

        历任安全工程师、生产安全主管、安全保卫经理

工作职责: 整个公司的生产安全、建筑安全、职业健康安全、消防安全、治安保卫。

重点项目/经验

HR 三支柱业务转型项目:2013 年-2014 年结合基地业务快速扩张,设立 BP 科室,对

接业务,梳理 6 大模块在 COE、SSC、BP 科室分工,界定各科室工作职责,推进不同

阶段的重点业务;

组织诊断/人才盘点项目:牵头组织平衡计分卡(BSC) 绩效管理,结合组织绩效梳理业务

部门重点工作、核心人才, 再基于个人绩效管理实现闭环 (PDCA) 管理, 为后续精准激

励提供支撑; 有效甄选、发展、激励和保留关键人才,并充分发挥其引领作用;创新性

开展专业高精尖/跨界复合型人才发展建设,为智能化工 厂能力需求做好提前布局;

组织能力提升(上升期) 项目:2013年-2014年,基于整车工厂规模扩大以及建立发动

机工厂的组织扩张需求,组织干部队伍选拔及培养工作, 完成了整车工厂新工厂的顺利

投产,并快速应对发动机工厂的人才需求, 组织社会招聘,完成发动机工厂的队伍建设,并高效投产。并且制定实施一系列企业文化建设措施, 确保了团队的凝聚力。

组织效能提升 (调整期) 项目:2016年-2020年,业务模式进入调整阶段,由三个工厂

合并为一个工厂,人员需求减少, 牵头制定实施精益组织项目,稳定推进至今。 结合半年度绩效考核及组织诊断管理低绩效人员,结合价值贡献强化高岗级人员的绩效考核, 促进优胜劣汰、能上能下;延展矩阵式绩效考核机制,提升。业务链协同,促进新业务有效实施; 管理幅度由 3.6 提升到 6.1。