3、工作职责:

3.事业部生产系统整体运营

3.1.1、负责PACK和LED汽车灯(新能源事业部)的生产运营:设研发、工程、PMC、采购、品质、验证、生产、储运等部门管理。

3.1.2、年度规划:年度预算超额达成;根据业务市场,订立事业部的年度经营目标,制定行动计划,细化到各个部门,落实到部门主管和工程师级别每个人;平均每年超额完成目标4%左右。

3.1.3、新的经营模式引入:摸底公司规模、生产现场产线、机器数量及产能水平和自动化程度,导入新的经营模式。

3.1.4、推动精益生产:按照项目和课题的模式推进精益生产,落地流程制度完善和认证工作。

3.1.5、公司制度汇编:《品质管理制度》《机器设备制度》《员工手册》《财务制度》等20多个制度。

3.2事务性工作责任:

3.2.1、团队搭建:根据公司发展设置扁平式的组织架构,核心团队人员搭建,且每月1-2次的培训和考核。

3.2.2、生产计划管理:主导拟定生产计划编制原则,拟定生产主计划,审核修改生产周计划和物料计划、采购计划和库存计划。

3.2.3、重点关注车间生产效率提升:生产瓶颈的疏通,工艺改善:生产不平衡、不匹配的分析,改善品质,加强交货和品质自控的能力:推动各产线平衡,出货量增加20%,效率提升15%。

3.2.4、建立技术管理体系:全面推动半自动自动化,选择公司最薄弱的环节,横向扩展,纵向深入,推向全公司。精细化BOM替代关系和损耗比例,优化SOP建立模式,产出总量不变且间接人员减少40人,生产效率提升8%。

3.2.5、品质系统梳理:品质体系建立和完善,行业标准和企业标准的建立:由于新型行业缺乏标准,联合行业内龙头公司起草行业标准版,细化和落实企业内部标准,并实施ISO9000-2015和TS16949条款并顺利通过。规范企业内部检验标准,统一检验工具和检验方法,规范物料IQC、PQC、OQC过程;主持品质周会,看板管理;督促品质改善活动的实施;生产质量提高15%;关注细节,提升工厂6S和安全管理。

3.2.6、供应商和采购管理:建立供应商ABC分类和选拔标准,并进行供应商培训辅导;采购订单跟进,改善前停工待料每周4次左右,频繁发生,改善后平均每月发生次数少于1次。

3.2.7、库房管理完善,ERP系统上线:主导鼎捷SAP ERP上线实施;拟定“收发管”细节,明确生产和仓库权责、交接点和时间周期,呆滞料报备和处理,完善仓库管理体制库,存务准确率由70%提高到98%以上。

3.2.8、成本管理:通过压缩BOM表损耗比例、以旧换新、重复再利用等手段降低损耗,物料报废金额减少21%,每年节省物料费用122万元;降低采购物料库存,加强物料周转。

3.2.9、优化售后体系:选拔和外聘人员,订立流程,修订客户投诉、抱怨和建议的评价标准,订立绩效评价和考核。

3.2.11 教育培训:人资牵头,生产主导建立公司教育培训机制,筛选评价合适人员,为公司培养梯队力量。

4.主要业绩:

4.1、设计上重点考虑结构和生产率的因素,改变企业制造后段和前端脱节等主要矛盾,解决了生产不均衡的主要矛盾,带领事业部走向标准化,业绩从15个亿左右到24个亿,由此成立了新的分厂,公司奖励凯迪拉克小轿车一部另加分红。

4.2建立了行业标准,细化了企业内部标准,提升公司内产品的品质,改善了公司的外部形象和信誉,促进业务市场开拓。

下属人数:直属下级9人,间接下属2000人左右。

3.工作职责:

3.1、生产策略实施:PMC优化、导入MES系统、精益生产管理项目落实、绩效考核体系的修订,实现KPI绩效考核。3.2、车间管理:人员管理、利用MES系统,对IQC,PQC等过程中间数据和环节进行监控,利用可视化管理起到过程预警。主导人员管理、主持召开主管层每周的生产会议、品质会议,对会议提出的议题跟进管理;

3.3、品质管理:培养和完善了“24小时售后服务体系”,减少客诉10%左右,客户满意度从75%提升到90%。

3.4、生产技术管理:主动参与设计上的工程和生产的效率问题,主导管理生产自动化项目,提升机器设备和工装夹具的自动化程度;生产过程外包,比如冲压、打磨等过程外包;生产效率提升10%;外包后生产空间扩大,产能从2000万提升到3000万左右。

3.5、物流系统优化:规范采购和库房管理;原有供应商优化,淘汰了50%以上的供应商;新供应商培训培养、评估。开发储备新供应商,供应商分为ABCD等级;简化PMC流程,减少物控和仓库人员,提升反应速度;

3.7、售后服务团队组建:培训和外部选拔售后服务人员,建立评价标准并进行激励和绩效考核。

3.8、教育培训:定期组织人员对公司员工进行安全教育,提高员工安全生产意识;培训和培养后续储备人力。

4、主要业绩:抓住并解决了工厂主要问题:生产效率、品质、成本和供应链问题,公司达到行业前三。

下属人数:直接下属12人,间接下属1500人。

3.工作职责:

3.2、精益生产项目的落实:主动参与结构设计,提升生产效率.生产过程优化,评估外包生产能力,将电镀、喷涂等外包;仅剩冲压和组装车间,扩大内部生产产能,产能扩大15%,生产效率提高10%;减少加班,降低生产成本5%。

3.3、2007年开始,参与筹建东莞长安分公司,脱离总公司集中管理,实行阿米巴式管理,各事业部独立自主、自负盈亏,2009出任东莞长安分厂厂长,分管业务、研发、财务以外的所有部门。

3.4、TS16949质量体系建立:主导东莞长安分厂TS16949质量体系建立,历时9个月,顺利通过日本丰田审核认证。

3.5、分厂人员管理优化:成立分公司独立人事行政中心,录用当地人员,开展沙龙等方式员工参与到方案讨论,提高住宿条件,改善食堂(PMC制)等,人员流失率从7%下降到3%左右。

3.6、改善品质系统:改为分厂负责制,简化人员结构,优化品控流程,完善品质体系;生产品质提升17%。

3.7、推动自动化:公司多为进口设备,与专业公司一起设计工装、夹具;冲压半自动化转化为自动化(搬运、传输带运输,成品出货等);从设备和工装备件夹具自动化推进,生产效率提升12%。

3.8、教育培训:定期每周至少1次培训,形成机制,为公司培养梯队力量。

4.主要业绩:按照自负盈亏模式,2009年底结束亏损,2010年开始盈利,承接总公司以外业务占40%,销售收入扩大4000万/年,利润500多万/年;生产成本下降10万/月,品质客诉率维持在0.15‰,采购准交率提升12%,企业盈利能力明显增强。

5.原因:离婚