中国民营500强企业之一,下辖13家分子公司,从事矿山开采,水泥、混凝土生产。员工1300人,年利润10个亿。

汇报关系:总经理

工作业绩:

1. 组织赋能:

组建经营中心,将各事业部采购、营销逐步合并。

各事业部机电仪车间,并入设备部下辖,实现人力、物力资源共享和集中调度,并通过大修进行练兵。

设计职能部门绩效迭代方案,引导结果导向考核;设计营销中心工资与考核方案,实现个人、团队、部门、公司四级绩效捆绑。

人员优化行动,减员操作序列201人,以呼应前期技改投入,同时减少工伤概率。

2. 人才赋能:

1) 聚焦技术/技能队伍打造:设计《工程师职业发展管理办法》、《操作序列职业发展管理办法(含操作技能矩阵)》,以解决内部技术/技能人才的用、留定位问题,目前内部评估获得合格中级工程师1人、助理工程师3人,技术员7人。操作员评估将于2023年4月进行。

整合标准化操作可视化视频教程13项,其中11项并获得山东省版权局作品等级证书。

2) 聚焦管理团队提升:开展中层管理人员人才盘点,2022年11月数据:ready now21%,整体准备率42%。

开展启航(班长)训练营,支持梯队建设。

3)开展薪资调研,高管对标一线城市,中层管理、技术人员对标三线城市,取市场值50%分位,设计内部职级矩阵、薪酬区间表,以保持薪资竞争力。

3. 文化赋能:创新内部Vlog“我身边的榜样”,用以宣传塑造内部团队和个人榜样。

4. HR三支柱建设:2022年HCM系统上线,HR SSC建立;开发HRBP教材,内部培训,引领招聘主管/专员向HRBP转型。

工作职责:

1. 承接公司战略,规划人力资源战略,拟定人力资源规划方案,并监督各项计划的实施。

2. 推动人才识别、提升组织活力,不断提升组织效能。

3. 做为第一政委,倡导企业文化,具体正向行为化,推动企业文化落地和传承。

成立于2002年,公司主要产品为高档化学木浆、溶解浆及液体包装纸板、食品卡、烟卡、社会卡等高档纸板产品。员工人数3000余人,年销售额100亿+人民币。

汇报关系:人力资源及行政总监

工作业绩:

· 绩效管理:以激励力度同奖同罚为要点,更新发布2019年、2020年浆事业部运行绩效考核方案和销售激励方案。

· 招聘:

1. 2020年,招聘量400余人,年度招聘到岗率提升至95%,为5年来最佳。

2. 研究和支持新业务领域招聘:按期完成19人招聘任务,组建亚太置业公司。

3. 2020年,招募到总监级高级人才7名。

4. 为解决内部亲属关系多、阻碍青年人才发展的障碍,设计《内部招聘管理流程》,对内推动人才竞聘,对外组合管培生校招、圆梦计划(大专)、技校实习生计划、社会招聘,矫正人才浪费的组织发展障碍,扶持32名沉淀在基层的本科/硕士,从员级提升到主管/工程师级岗位。

5. 2020年实施大专实习生项目,即时填补当年3月~6月间用工缺口近100个。

· 培训:

1. 以操作员星级技能评估、工程师教材开发、一线主管培养为重点,设计和实施2021培训策略。

2. 更新技术资格认证流程,为技术人员打通发展通道。

3. 开展精益实践者培训和6Sigma绿带培训。

· 富余人员安置:2020年,在复杂的内部关系环境下,安置富余人员59人。

工作职责:

1. 促进浆事业部的人才梯队建设,建立良性的人才发展通道。

2. 推动PRP(People Review Program),协助事业部总经理建设组织能力。

3. 主导浆事业部绩效考核方案,和集团要求保持一致。

4. 建设和提升招聘中心、培训中心能力。

耐克森集团在中国的生产基地,含高压电缆、中压电缆、低压电缆三家工厂,法资占比75%。员工人数1200人,年销售额约13亿人民币。

汇报关系: 总经理

(经理3人,专员2人);团队员工数32人。

工作业绩:

· 人力资源战略规划:

1. 扭亏为盈行动中人力资源负责人,人均效能从亏损到盈余20万。

2. 每年6月推动两年滚动式组织结构战略预想和战略岗位需求分析。

3. 2016年,将人力资源风险管控及合规引入人力资源战略规划。

· 并购后企业文化建设:

1. 设计适应合资企业成长期企业文化模型(以安全、客户、质量与绩效为导向),借助增强正向沟通渠道、改善福利、人才本地化策略、强化劳动纪律和引入绩效管理体系等行动,稳定了基层员工士气,减少中层人才流失。

2. 组织高层人员轮值季度性全员会议,分享运营指标中的成绩和不足。

3. 实施每日价值观活动,助推文化落地。

· 组织变革:

1. 2014年 5月~2015年12月,重组3家独立法人公司为扁平化的六大中心。

2. 2015年,压缩主管层级,沟通层级自7层压缩为4层,使高管和基层的信息流缩短。

3. 合并重复的职能组织、外包非主营业务、新建团队,激活团队服务于客户的意识,提升工作效率。如,2016年12月建立主计划部、并入中央生产计划职能和客服计划职能,加强了资金、采购、生产、物流、客户服务协同能力。

4. 采用经济型减员、培训后内部竞争上岗,绩效末位淘汰、中层管理人员季度述职、冲击式晋升,优化高中基三层冗余岗位约230个。

· 人才招聘、发展和保留:

1. 为公司招聘高级管理人员5人。

2. 每年4月, 领导公司各部门管理人员开展人才盘点,输出五项结果(现有人才分布地图、关键管理岗位继任计划,核心/高潜员工个人发展计划、未来关键岗位招聘计划、关键岗位清单),以指导公司组织能力建设。

3. 人才保留:基于人才盘点和核心人才访谈,完成年度人才保留分析报告和保留行动方案,并推动实施。截至2016年底,内部晋升近20人,人才输出到苏州工厂2位。

4. 人才本地化:通过内部人才识别、个人发展计划、领导力工作坊,及2014~2017三期管培生训练营,令空缺关键岗位内部填补率从0提升到38%。

· 绩效管理体系建设:

1. 用“271”和“业绩+团队管理”指标,为核心建立绩效管理体系。

2. 编制142个职位的职位说明书,厘清工作职责,作为绩效管理的基础文档。

3. 协助GM月度追踪各总监绩效进度,组织班子月度绩效汇报和季度战略回顾。

4. 制定销售人员季度考核、战略产品销售激励、回款激励政策。

· 人力资源管理制度建立和流程优化:

1. 编写3项人力资源管理政策,10余项人力资源流程,建立完美流程执行率考核指标;于2014年、2016年满分通过集团内审。

2. 2016年完成员工手册的设计。

· 人力资源成本管控:

1. 实施全面预算管理,借助正式的人力编制预算、年度招聘计划、年度培训计划、年度薪酬福利预算和行政改善行动计划,指导和跟踪每一笔人力资源和行政费用支出。

工作职责:

1. 根据公司业务发展战略,协助总经理制定人力资源战略规划。

2. 建立人力资源管理体系,匹配业务发展生命周期,不断调整组织结构,优化职能和岗位设置,更新人力资源管理制度和流程。

3. 向总经理提供组织结构设置、人力资源配置、人才任用等方面建议。以开发和实施本地化人力资源策略。

4. 确保公司人力资源实践遵守法律法规和集团人力资源管理标准。

5. 保持与外部咨询顾问、政府机构间的有效互动。

汇报关系:直线--中国区人力资源VP, 虚线-华北区运营总监

工作业绩:

1. 新厂筹建:2012~2013,完成济南、石家庄、营口三地新工厂筹建工作。

2. 合作伙伴生产线收购:2013年3月-7月,通过充分调研和准备,领导北京中富工厂生产线收购项目中人力资源转移项目,顺利转移两条生产线200余中富员工进入可口可乐供应链北京新工厂。转移期间生产运营正常进行。

3. 2012-2013甄选工厂部门第一负责人6 位,为三家工厂搭建起运营管理团队。

4. 2012年,2013年,领导华北区People Week人才盘点,识别出管理岗位继任能力建设计划,据此为华北区引入部门经理6名,甄选潜力人员参加厂长培训班、工程管理培训班、领导力工作坊。

5. 2012年,为石家庄工厂建立薪酬体系。

6. 指导辖区工厂,建立月度绩效KPI考核方案,定期回顾和更新。

7. 2013年8月,完成北方区激励整合计划,输出PIP、合理化建议、优秀员工、优秀团队、节约分享奖等5项激励SOP。

股票代码 (香港联交所):0992

世界第一大电脑制造商。联想山东员工近200人,业务覆盖大客户、中小商业客户、家庭客户。

中国区人力资源部 山东大区HRBP

汇报关系:直线--中国区人力资源总监,虚线--山东大区总经理。

工作业绩:

· 组织能力建设

1. 2009—2010,协助总经理分析组织结构,根据业务变化成功调整2个业务部门的组织机构设置。

2. 推动管理者继任计划,提升管理人员继任者2名,4名经理输出至总部。

3. 实施大学生“展翅计划”,共引入优秀学生领袖6名。

4. 通过建立高质量HR network和外部人才库储备,截至2010年底,在中国区率先建立起智能手机销售团队。

5. 选拔6人进入轮岗项目,16人接受集团销售能力工作坊训练,销售人员联想大学认证率100%。2010年,承接和实施中国区中级销售能力工作坊二期。

6. 2010年,设计和推动山东、河南、湖北三省“员工最佳工作实践分享计划”,6人纳入该计划。

圆桌会议一期,聚焦于如何有效的激励和认可员工。

8. 组织管理大讲堂两期,以强化管理人员对劳动法和联想招聘、录用、解聘流程的理解和应用。

· 绩效管理

1. 连续7个季度,推动管理人员100%开展季度绩效面谈和反馈。

2. 推广绩效改善计划,18人进入该计划,最终淘汰6名。

3. 2009年-2010年依据联想绩效评价强制分布的原则,推动管理人员进行年度绩效强制分布,识别出6名销售业绩达标但市场竞争力建设滞后的员工,通过3个月绩效改善计划帮助其提高绩效。

· 企业文化建设

1. 推动管理层文化沙龙两期,员工文化(案例分析形式)沙龙一期,以弘扬联想新文化,帮助员工理解联想新文化和联想根文化之间联系,加强员工在联想文化变革期间的归属感。

隶属财富500强伊顿集团流体动力事业部。为工业园建制,下辖三所工厂,生产涉及液压马达、转向器、过滤器、双滑动阀等多个产品线,产品主要为国内外工程机械、农用机械、精细过滤、渔船等提供动力和控制系统。

工作业绩:

· 招聘

1. 开发有效的招聘网络渠道6个、猎头6家、人才市场4家、大中专技校13所、及内部人才推荐等多种招聘渠道。

2. 为两所工厂(上海工厂2006年,日本工厂2007年)迁移项目,配置200 余名员工。招聘8位中层管理人员和1位高层管理人员,良好的甄选开端促成了管理人员低流失率(5%)的保持。

3. 推广内部人才推荐项目,累计获得成功的人才推荐10位;从无到有建设外部人才库,截止2008年底有效简历容量保持150余份。

· 培训

1. 开发初中高级技工培训教材,完成技工技能矩阵建设。

2. 内部职位资格认证完成率每年均达到98%。

3. 在新员工导入培训中实施伙伴模式。

· 组织发展

1. 推动领导能力评估矩阵的应用,完成人才梯队矩阵。

2. 将伊顿能力模型引入新员工导入培训、新任管理人员导入培训、员工轮岗培训和工程师人才培养计划中,至2008年,培训目标与员工职业能力提高直接相关率达100%。

· 绩效管理

1. 辅导各部门主管正确使用APEX(Achieve Performance Excellence)绩效管理系统,操作员以上员工APEX完成率达100%。

2. 辅导主管推动绩效改善计划(PIP),帮助120余名员工制定绩效改善计划。

· 员工关系

1. 2007年推动员工互相认可激励项目,年人均认可行为达5.7次。

2. 推动2006、2007两年度,员工敬业度调查和改善方案的实施。