团队:19人(中方)+ 90人 (国外当地员工),负责亚太区域(南亚,东南亚和东北亚及澳洲)的销售和管理

工作职责和成绩:

按照公司发展战略,拟定国际市场的拓展战略和策略,进行市场开发发展,规划在海外市场的销售管理工作。

销售分为三种,第一是渠道(代理商)开拓和管理并建立DSM系统,第二是当地大客户销售和管理,第三是“一带一路”销售和管理。

配件和服务体系的建设,建立当地配件中心,建设当地服务团队,完善整个配件中心运营体系。

管理国际销售团队,领带国际销售团队完成销售计划和销售目标,风控把握整个区域的付款方式和付款条件,制定年、季、月销售计划并分解,合理分配销售人员的工作任务。执行区域内的“激励政策”

有德国,意大利, 土耳其, 法国,拉丁美洲,印度,日本和韩国开发多个国家商务的经验。2021年完成销售额41个亿,占徐工集团海外总销售额度130个亿的32%。

本人于2018年5月7日登上“央视二台经济半小时”节目,带领斯里兰卡代理商和客户介绍徐工集团走向海外市场的成功经验和教训,尤其是在“一带一路”下,如何把握机会,飞速发展。即:以市场为导向代理商开发和培育,与当地代理商一起发展当地市场,形成以优势产品为先入模式和服务配件配套巩固,再加大其他产品全线突破的模式。完成企业海外经营战略部署,建立了以配件、工程服务、及投资建设三模式结合推动,准确定位“一带一路”是一个围绕资本先走出去,从而带动过剩产能走出去,最终达到技术与工程服务在海外增值的发展模式。

2017年带领印度销售团队实现3个亿人民币销售,包括30台旋挖钻,18台吊车设备(其中有300吨履带吊,260吨全地面汽车吊等),及相应的混凝土,挖掘机和道路设备的销售。让沉寂五年的徐工集团印度团队再次实现大规模销售。2020年带领越南团队实现5个亿人民币的销售。

与亚太(东南亚,南亚和澳洲)知名工程商建立战略合作。与亚洲主要行业关联厂商建立了业务往来,与亚太著名工程机械代理商建了合作投标,与中资机构北方国际、中港、中建,中天,中航技、中铁建、中车集团、中国能建、万宝工程公司建立了项目合作。

规划和布局印度工厂建设。我们制定了印度建厂的海外计划,辩证了很长时间。 当我们到达印度的班加罗尔,发现这个问题已经不容再去辩证。而且辩证不应该在策划层面来辩,我们得让事实来说话。是怎样的一个事实呢? 在班加罗尔,欧洲的博世、力士乐、英格索兰、阿曼、马连妮,日本的川崎、日立建工、小松、本田,韩国的现代、斗山,台湾正泰等, 大家一口气就能发现这些知名企业及很多名不经传的企业都在当地建厂,而且建非常大规模的工厂。当我们还在为“一带一路”欢呼鼓舞的同时,竞争对手已经在静悄悄实施了。我们按东南西北中的方向跑了6个工业区,发现城市周边60公里以内的土地都没有了。特别是日韩企业是由政府层面组织统一的工业园建设,相比之下,我们落后了。同时我们在订单上无法迅速地推出适应当地现阶段的产品,一味认为先进产品更有利。导致整个部署就属于空中楼阁,好看但转不动。更核心的问题是我们企业的决策层,这批人是很成功的精英阶层,但面对不同环境,原来成功的经验有时反而成为了阻力。所以当一个企业走向海外的时候,需要考虑产品是否适合、资本是否充裕、人才是否具备,更重要的是决策层是否有那样的胸怀。

亚太国家分析:马来西亚、印尼、泰国,这三个国家各有不同。马来西亚能接受较高的定价,印尼有量但要求产品价廉,泰国可以接受较高定价。“能”与“可以”的区别在于前者是市场行为,后者很大程度靠社会关系。缅甸是一个很缺钱的国家,付款是个问题。但对于立足于长远规划的企业,缅甸是东南亚最好的发展地。新加坡,虽然当地使用的设备不多,但作为东南亚的金融中心,实际上周边很多国家的采购都是通过新加坡。菲律宾及越南,由于政治原因,不般不作为开发的主要国家。老挝及柬埔寨,会在“一带一路”中获得项目支持,是可以兼顾的地区。当今海外市场的拓展已经与过去十余年不同了,对目标市场需要有选择性,同时更需要一个“资本-销售-服务-技术及品牌增值”的全新模式,不能仍停留在传统的贸易模式上。

2).

销售团队:7人,负责国内的大客户销售和欧洲区域销售和管理

工作职责和成绩:

负责中国区域销售管理,开发并跟进了三一重工,中联重科,徐工集团,东方汽车,潍柴动力,中国重汽,上海大众和奇瑞汽车等客户,他们进行小批量采购,而大众汽车的“帕萨特”在“悍丝线”进行了战略合作和大规模采购和使用。

维护好公司现有的客户,如电子产品行业的“苹果”公司和“华为“等,阀泵行业的”三花股份“及一些日本公司等。继续保持与客户稳定和持续发展的关系,深入挖掘其他的需求。

负责区域内业务员的管理,包括其业务培训,绩效考核和检查,并根据对业务的发展和对营销资源进行动态优化分配。负责区域经销商的管理,与该区域主要经销商建立长期,稳定的合作关系,并对该地区的空白市场惊喜开发工作;处理经销商的反馈信息,跟踪经销商各项管理指标完成情况,并对其进行合理评估。

掌握区域内市场动态和发展趋势,并根据市场变化情况,提出具体的区域营销计划方案。制定销售计划并组织实施,评定市场条件和发展趋势,制定符合市场行情具有竞争力的销售计划并及时组织产品推销活动。

3).

销售团队:3人 (国内华东区域销售,及国外南美洲和东南亚区域的销售)

工作职责和成绩:

前两年(2008年至2009年)以旋挖钻,汽车吊和履带吊中联重科工起公司国内销售为主,正好赶上国内4万亿的刺激,国内的销售主要以卖方为主导,销售形势一批大好,只要你可以生产出来,就可以销售出去,赶上了工程机械黄金时代。2009年年末加入中联重科海外公司。

2010年至2012年,以印度,印度尼西亚和马来西亚为主亚太市场销售和管理,实现了200台汽车吊和20台旋挖钻等4亿元销售。印度和马来西亚,由于印度英语的普及和马来西亚华人为主的原因,主要以大客户为导向的直销模式占主导,充分利用当地合作伙伴的关系,做到利益的平衡,实现销售。但是这样的直销模式是一个漫长的过程,而且随着销售后,服务和配件的不到位,引起了后续一些列问题。

2012年至2014年期间,负责以巴西为主南美市场销售和管理,实现100台挖掘机,40台推土机,50台汽车吊和两台300吨履带吊等5亿元销售,达到中联重科在南美最好销售成绩。南美市场主要以代理商为主渠道销售,从代理商开发,至代理商管理,最后建立DMS系统(代理商管理体系)。如:巴西布局了4个代理商,智利布局了2个代理商和阿根廷布局1个代理商,从经销商开发,选定和代理商协议签订,至代理商目标设置(包括销售,团队,网络和服务等);贯彻公司销售的政策,沟通传达及监督执行,并让代理商忠于公司品牌等全过程参与和实施。

建立DMS系统(代理商管理系统):经销商的资格评定,准备并签订代理商协议;代理商目标设置(销售、团队、网络、服务);公司销售政策的理解、沟通传达及监督执行;与代理商制定发展战略,并制定并实施行动计划,突破潜在的大客户;负责代理商管理,对代理商的日常工作进行跟踪、检查,提出改进意见;负责组织对代理商产品知识、技术及安装管理等方面的培训;协助代理商维护关键客户,开发新客户;建立与代理商的定期沟通机制。

负责区域的产品宣传,推广,促进销售任务指标的完成;组织并参与当地的工程机械行业展会,如2010年“印度宝马展”/2012年巴西EXCOM展会;策划并实施当地市场广告方案(如专业杂志,高速公路大型户外广告牌等)

筹建中联重科在当地的办事处,负责办事处运用管理。