//1、全面统管运营工厂,向包括特斯拉、博泽和佛吉亚在内的北美客户交付产品,为公司成本与盈利负

责。//2、协调人员、机器设备、模具与体系等多种要素,提高产量,降低不良,优化成本,管控库存。

有效提高工厂利润率和竞争力。强化安全生产,避免生产事故。稳定产量与质量,提升客户满意度。//

3、强化公共关系管理,促进与当地审计与法务的密切联系,降低商业风险,避免相关部门商业欺瞒,为

公司挽回了损失;实现精兵简政,执行力得到加强,提高效率和利润,提高员工待遇,降低了离职率。//

4、开源节流,降本增效,扭亏为盈,推进标准化管理;捋顺业务、供应链、生产计划与各环节关系,顺

应美墨加协定新形势,确立了本地化发展战略与经营策略。//5、融合与动员中墨员工积极性,大力加持

人才本地化,将人才招募扩展到墨西哥全境甚至周边西班牙语国家。//6、与墨西哥工会经过长时间艰苦

的拉锯谈判,避免了大罢工,同时为公司节省了几千万比索的年度薪资与福利成本。

//1、统管集团北厂区3个工厂(生产涡轮增压执行器的海力汽车技术公司、集团冲压工厂锋宏机械工业公

司和集团模具工厂昆聚模具公司,创立和运营墨西哥工厂,向康明斯和博格华纳等国内外客户交付产

品,为成本与盈利负责。//2、成功处理集团模具工厂一系列人事问题和生产经营问题,改变了人员结构

与管理体系,重塑了模具厂对整个北厂区的龙头地位。//3、成功处理了冲压工厂沉积性裙带关系和老人

病,优化了冲压厂管理体系的执行力度,扩大了业务能力和业务范围,将年产销量由2亿人民币提高到了

约3亿人民币。//4、优化总装厂管理体系与执行力确保了交付能力,并提升了客户满意度,也提升了北

厂区在客户与市场上的形象。//5、初创墨西哥工厂,让工厂从论证、筹建到开业运营全过程避免了很多

弯路和踩坑。

//1、统管工厂产供销向包括采埃孚在内的北美客户交付产品,提高产量管控质量提升客户满意度; //2、

危机处理:入职初期公司面临采购、人事行政与财务等多部门中墨人员深度交织且错综复杂的重大窝

案,凭借对墨当地语言文化的熟悉以及对当地资源的充分利用,让公司度过了险象环生的重大经营危机

和难关,为公司避免了更大损失,挽回了公司声誉。//3、充分协调好新老员工,中墨员工的关系,重塑

跨国公司企业文化,让公司重现生机。//4、强化各部门管理与审计监管,优化了供应链体系,大幅节约

了公司运营成本并提升了本土化供应链保障水平。//5、大幅度推进了人才本地化,让当地员工占比由8

0%提高到了95%,将人才招募扩展到墨西哥全境和周边西班牙语国家。将年产销量由3000万美元提升到

了约4500万美元。

//1、管理工厂2个班次约1500名一线员工的超大生产部,完善生产体系,与供应链和PMC协同流程完

善,确保向北美客户交付产品。//2、从供应链与物料保障到各段产线的设备与人员配备上堵住问题

点。//3、产品质量是做出来的,生产经理必须与质量经理一起为产品质量负责,加强从物料到产线的各

个节点的质检管控,减小不良品产生的概率。//4、降低物料浪费,严厉打击人为原因导致的停机停线,

提高生产效率。//5、管理的核心是人员管控,凭借熟悉墨西哥语言文化,我办公室搬到车间,与生产一

线班组长共同努力促进了跨文化人员融合。//6、到任10天向夜班动刀,开掉了夜班两位生产主管,提拔

了一批优秀班组长并重组一线管理队伍,完善生产体系,一竿子插到底强化执行力,很快就见奇效!亲

自主抓夜班在质量可控的前提下产量很快翻番,然后倒逼白班拿出跟夜班同样的业绩!一个半月内就打

破建厂35年来历史记录,单日产量突破10643台整机;两个半月内在情人节那天完成建厂35年来创记录

的单日产量12021台整机。不到三月内实现产量翻番。

//1、常驻委内瑞拉、哥伦比亚、巴拿马和美国,销售摩托车整车与配件,创立和运营多国配件配送中心

与委内瑞拉工厂。整车和配件业务分别由每年几万美元起步做到每年数千万美元。//2、在当地创立整车

组装厂,建立当地整车和配件配送中心,强化本土化售后服务,得到市场积极反馈,为企业创造了巨大

海外营收,大幅推进了集团在西半球的国际化水平。//3、针对负责区域进行渠道梳理及建立,做代理商

分区管理,跟踪团队销售区域管理,针对性解决市场难点与痛点。//4、规范进口商品清关流程,协调货

物运输、海关、商检,优化当地税务筹划与现金流管理等工作。强化从业务到供应链与进出口,再到生

产计划与生产制造,出货出口全流程管理。