下属人数：5人

汇报对象：VP

2020年8月-2021年9月,负责社区营销部

1.期间负责公司社区合伙人项目的推广及落地操作;

2.推动项目期间,带领团队对参与门店进行产品、销售培训,赋能专卖店做好门店销售运营;

2021年9月-今,负责培训部

1.根据公司战略规划及市场布局,拟定公司培训管理制度及年度培训计划及预算;

2.零售商学院体系搭建及执行层面的操作;

3.统筹协调大型公司人员培训,策划有效培训流程;

4.根据市场运作状况,做出培训需求分析,针对需求开发业务人员及专卖店课程;

5.负责新入职零售端业务经理入职培训,公司终端专卖店销售团队的培训(设计、销售、安装);

6.各类内外部培训会议的落地执行;

7.公司各培训项目的学员考核及培训评估报告分析;

8.结合人力资源部做好公司人才胜任力模型画像。

工作业绩:

1.筛选画像较合适的经销商进行模式的推进,期间完成了专卖店项目推进100家,模式成功60家以上。在该模式影响下,专卖店同比回款发货额增长44%以上,墙板销售额提升60%以上;

2.通过培训门店,21年7月-22年7月达成新商70%以上年回款80万大关线;

3.团队培养输送到公司10余名区域经理及大区总监1名;

4.商学院课程开发30余门,包含管理类,制度类,产品类、销售类、运营类、活动类。

下属人数：30人

汇报对象：总经理

1.要求并指导销售部迅速整合好市场资源,将分销商维护好,能合作的重新合作给予支持,不能合作的摘牌。

2.要求人力部门迅速做好人才招聘及储备,优化人员结构,建立优胜劣汰机制。

3.指导市场部做好营销工作,迅速开展活动,加强人员培训,配合人资做好能力考核工作。

4.与财务部协调合作、控制好营销费用,精确财务支出收益核算,并根据公司的财务报告对各部门的费用进行分项管控,力保公司扭亏。

工作业绩:

1.市场拓展-开发新网点8家,摘牌已不合作网点5家

2.团队建设-二个月时间完成直营门店销售人员招聘培训工作,完成分公司各部门架构建设。

3.销售管理-管理门店及经销商销售,2018年11月开始可以基本完成月销售指标,实现集团回款。

4.制度管理-重新调整九牧辽宁分公司公司各项管理制度,检查管理漏洞,为公司节省开支,2018-2019年,销售及行政费用支出占比下降7%,达到减员增效的目标。

5.人员管理-计划、指导、协调、控制和激励各职能部门的业务开展,监督、检查各部门负责人有效履行岗位职责,并进行评价和考核管理工作,提高工作效率;

6.部门协调-协调销售部、订单部、仓储物流、售后部工作衔接不及时情况,做出规定及职责调整,设置责任绩效平行考核原则,改善部门之间合作态度,增加团队的能动及协调性。

7.利润控制-根据仓库库存情况,核算产出比,要求订单部出台新价盘,毛利空间上浮15%。主动营销部设计活动政策及促销方案,人资及销售部制定奖励计划,整体费用控制在8%,一年内基本消化库存产品,提升销售额20%以上。

销售业绩:

2018-2019年总计沈阳仓出货5000万以上,2019-2020年总计沈阳仓出货7000万以上。

一、培训体系建设

1.建立了苏泊尔卫浴有限公司的营销培训体系,包括培训课程库、培训讲师选拔与管理。培训考核评估实施等,以便于培训部工作的更系统化的执行。

2.制定针对苏泊尔卫浴有限公司的各项培训工作流程,包括培训需求调查流程、培训计划组织审批流程、培训计划监控评估流程等,培训申请流程等,以便与培训工作能加高效的开展与实行。

3.围绕公司人才需求标准,带领人力资源部打造公司员工晋级通道即静态需求模型培训体系并配合各层级专业技能培训,设计训练模式,激发员工的潜能。

4.制定全年/季/月培训与年度培训预算,确保培训与销量产出呈现健康增长趋势。

5.围绕公司销售部及客户需求,创建课堂培训与实地训练模式,将课堂培训与训练、考核相结合,并启动苏泊尔卫浴商学院,打造了国内首个进行线上线下培训相结合的培训模式。

6.培养并选拔内部教练与内部讲师,建立讲师库、人员培训档案库,充实培训梯队建设。

二、培训执行

1.依照公司对经销商提供的服务要求及经销商的需求,拟定年度客户培训方案并设计课题及教材,并通过培训方式为公司创造收益即培训费用。

2.以客户需求为导向,配合市场营销部,销售部,策划并组织举办客户活动。

3.围绕各项培训及活动展开评估与考核工作,并做好记录存档。

4.根据公司发展及客户需求,寻找培训机构并与之建立友好关系,引入外部培训资源。

5.围绕培训大环境的发展,吸收新的培训方式方法,提升培训部讲师素质,担任部分公共课程及客户训练课程的主讲。

2016年-2017年

1.维护原有培训体系基础上,打造了会销模式培训订货联动的三位一体式培训模式大型会议每个月平均两场。按照全年销售额分解每场会销指标、单场会销额最高达500万。

2.培训与销售结合的培训模式结合客户需求,完成了公司由静态需求模型培训转型为动态需求模型式培训的升级。

3.负责培训师横向发展培养——重点开发培训师公开课授课能力,大型会议统筹策划能力,销售方案策划能力,年会晚会主持能力,大型外展执行能力等,目前培养成手讲师不少于20人。

5.全国样板门店打造及经销商导购的个人素质及能力提升,百万门店10家已打造完毕。

6.策划年度大型训练营——金牌店长,售后工程师,星级导购等多项训练营,目前全国星际售后工程师160名,建立售后服务中心120家,金牌店长40名。

担任辽宁省区经理,负责全省销售工作。

主要针对KA卖场及渠道日化店。

1.针对全年全国销售目标,制定区域销售指标,2012年辽宁省任务300万。

2.根据年度销售指标对终端进行任务分解,2012年全省只有一家KA卖场未达到任务额要求,其余店面均完成全年销售任务,并有3家大润发进入全国前十(沈阳2家、锦州1家)。

3.制定辽宁省全年订货政策及活动政策,2012-2013年全年52周26档活动不断,辽宁省成为了全国第一个打败了母婴用品巨头强生的省份。

4.开展渠道拓展,打开产品通路,辽宁省母婴店覆盖率几乎达到85%以上。

5.对业务团队及促销团队进行培训,创造了会战模式的营销培训会议。

6.控制全年产品及团队人员运营成本,2012-2013年完成任务450万,超额完成50%,费用占比10%,公司要求不高于45%,节省了157万的费用。

7.对团队进行日常管理及建设,一年中业务、督导团队无一人离职,目前均成为省区经理。

8.协助KA、渠道两家经销商消化库存,完成销售指标,目前两家经销商仍保持合作。

职责业绩: 2009年3月,入职丁家宜,在辽宁大连地区,做渠道业务,帮助经销商消化库存,组织各地方超市促销活动,后负责新玛特,百盛等地方KA卖场。

2010年2月,调回沈阳地区,主要负责沈阳市KA卖场,包括大润发、家乐福、沃尔玛、乐购、华润万家。另负责沈阳BA督导工作。

工作主要内容:

1.促销员现场管理与指导(商品展示、促销员技巧的培训等),用一年时间打造了全公司完成体验式销售的全新日化销售模式,使很多美容院线消费者可以花更低的价格享受更高端的服务(KA卖场不容易实现,日化店都可以实现)。

2.收集公司产品客户建议与竞品推广活动信息,及时反馈并提出合理化建议,提出了终端月度陈列调整及男士单独陈列的理念,并获得了非常好的效果,沈阳家乐福文化店因男士端架陈列特殊,平均每个月多创造10万元销量,一个端架费用为一个月度1000元,产出比百分之一。

3.促销活动申请与跟进执行,对每档促销活动进行总结(日期、变价、到货及陈列、活动的执行及效果评估等)。

4.开发校园市场,让各大高校学生作为分销商,做账期式代理,09年-10年完成销售额100万。