工作描述: 1、开发和完善敏道企管主打培训产品(如:《班组长特训营》、《中国情境下的精益生产》),其中《班组长特训营》2020年在成都已经开课七期,受到学员们和企业界的一致好评和热烈欢迎,并受邀到湖北等外省市开展班组长特训营培训;
2、作为咨询项目组长为川内多家民营企业驻厂主导其企业管理变革项目。以其中一家规模约200人的民营企业为例,变革为期6个月。主要成果,定性方面:1从一个一盘散沙的混乱管理状态,变得可控
(接单→排产→生产→交付,订单交付过程可控;质量状态可控,将质量人从生产单位剥离出来,单独成立专门的质量部对质量进行控制和检查;)2数据由虚假变得真实,集中体现在计划达成率、一次合格率由人为修复做假报告变为通过建立数据模型,由一线人员第一手数据输入后,自动生成,并共享到公共盘,每日更新可见;3将虚大的事业部制,回归到适应企业体量的组织架构;4各车间和部门人员早会等会议纪律和精神面貌明显改观。定量方面:订单准交率提升(来料加工准交由40%提升并稳定到85%~95%);人均产值提升50%以上。
3.作为驻厂管理咨询组长为川内输配电龙头企业提供班组团队能力建设辅导。项目成果:1.班组能力提
升体系搭建:构建起三星级班组能力提升评价体系;2.降本增效:1)钣金利用率提升,通过数控编程排
版优化、模具及工艺改进、余料再利用等举措,金工板材利用率提升3个百分点(每月使用钣金总量约800吨);2)二次导线利用率提升,通过确立放线标准、固化走线工艺、小程序运用、余线再利用及管
理动作,二次导线利用率提升4个百分点(每月使用二次导线约30吨);3)二次线多能工培养,分别在两个运营部各培养成10位二次线多能工,避免和减少了二次线工位任务饱和后对劳务工的依赖;3.学习型班组文化建设:成功组织两轮班组长级别人员读书会,为学习型组织的建立打牢基础。

工作描述: 1、2017/8~2018/10,主要工作是:1.生产物料和计划控制的管理;2.厂长交代临时工作的完成。主要成果:1.优化ERP系统作业方式(如:物料需求计划按类别自动分批合并请购;工单配料清单按配料员分割打印;物控欠料缺料与采购共享);2.呆滞物料分步处理完成70%;3.建立并实施外贸订单交期评
审和生产流程;4.总装和壳体小零件外发加工推动完成90%以上。5.库存周转天数减少13%。6.合理化
建议系统建立,推动年度成本节省40万元以上。
整体管理(管辖范围:壳体、线路板和总装三个车间);3.参与公司EHS(环境职业健康安全)体系过程建立和内审工作。

工作描述: 1、2015/6~2016/7,主导外壳车间精益变革样板建立。
主要成果:1.外壳整体从功能型布局调整为流程型为主的布局,减少不合理搬运,带来生产效率提升20%以上;2.外壳生产前置周期缩短50%;3.车间空间节省20%以上;4.现场5S目视化明显改善,并建立起5S检查体系和标准手册。
2、2016/8~2017/8,精益现场变革推广到全工厂(线路板车间和总装车间),协助厂长完成工厂交代
的临时任务。
主要成果:1.线路板逆变专线建立与线平衡改善,总装线作业平衡改善,提升产能30%;2.建立起全工厂生产日报和品质日报信息反馈共享平台;3.建立起全工厂5S目视化标准和检查体系;4.作业效率提升后,协助厂长完成总装车间计件工价计件标准台的调整,满足员工薪资体系稳定过渡,年节省计件工资支出30万元以上。

工作描述: 1、2014.12~2015.4,为浙江某电动工具生产工厂提供精益生产布局方案设计。主要成果:实现了两厂合拼为一间工厂,空间利用提高40%以上,装配人员减少28%。主要职责:精益布局方案设计与规划。
2、2014.11~2014.12,为重庆某汽车零配件工厂提供5S可视化试点推进辅导。主要成果:成功建立
全厂5S可视化推进的试点标准,空间腾出20%,各通道及功能区块状态一目了然。
3、2014.5~2014.10,为浙江某工厂提供精益生产项目驻厂服务。一、装配线效率提升项目,主要成
果:人时产能提升96%。主要职责:项目方案设计与执行辅导。实现方法简述:1.依据销售订单状况,调整生产节拍;2.重排流程和布局;3.物料齐套料配送;4.线体整理整顿;5.员工定岗,重点岗位多能工培训;6.主要设备进行重点维护。 二、实物品质改善项目,主要职责:实物品质改善方案执行。主要成果:包装全数检出不良率下降8%。实现方法简述:1.各工段品质问题围堵,各工段不良品坚决不流出到下一工段;2.建立各工段QC工程表,明确各工序质量特征,加工条件,不良现象,员工自检,检验巡检责任分摊以及发现不良该如何处理;3.将验货缺陷数标准按比例将包装全数检出不良分摊到各检验区域的巡检员身上,实现品质指标考核;4.对包装检出前3项主要不良成立专案,对其不良产生的加工条件进行研究,达到预防不良品产生的效果,逐步消减主要不良现象,达到质量控制和质量逐步改善的结果。

工作描述: 1、2013年1月~2014年3月,流水线转变成Cell line方案评估和设计
主要成果:空间节省20%,并通过小型自动化设备及治工具的导入,实现一人多机,较流水线减少人力
10%。主要职责:先后评估和设计多个机型Cell line转变方案,并部分已现场实施。
2、2011年12月~2012年12月,少人化改善
主要成果:达成各季度标配人力下降目标,同时改善现场作业,使其更佳化。主要职责:组织各产线I
E,PE及产线组长,利用IE改善手法和治工具优化技术,寻找所有改善点,积极推进以达成最少人力生
产,人力成本下降,产线利用最大化,效率最大化,同时满足客户订单波动和品质需求。
3、2010年5月~2010年8月,SMED(快速换模)改善
主要成果:SMT(表面贴片技术)车间换线时间下降60%。主要职责:作为SMED改善项目主导者,
主要负责SMED改善方法的培训,拟订SMED项目导入计划,现场指导换线录像等现场数据采集,组
织引导改善团队运用SMED手法分析换线动作,按改善计划跟踪计划达成情况并及时纠偏,组织成果发
表会,肯定鼓励改善成果和总结分享改善经验等。
4、 2009年8月~2011年11月,TPM推进
主要成果:生产部门非计划停机时间下降12%,机器故障同比2010年下降25% 主要职责:TPM项目
推行Leader。主要职责是将TPM各项管理方式和具体的做法植入生产现场,逐步转变员工对设备管理
的传统认识,建立适应本公司的设备生产维护管理体系。追求三个“零”的目标,降低设备非计划停机
时间损失,培育持续改善意识。

工作描述: 1、08年5月-- _09年8月精益生产办公室承担精益专职推行工作;
主要成果:是组织开展了车间各产品过程认证活动(从人、机、料、法、环等方面对工位进行产品质量过程评估)、建立质量站点(金工车间三面镗质量站点)、建立生产线尾质量站并获得了较好的实际效果、样板线精益布局和线体精细化改善(包括线体硬件的设计和管理软件模块的植入),完成了样板线线体的精细化改善设计,车间现场有较大的改观;另外还参与了技术员绩效管理体系的建立(该公司于08年5月引进精益生产咨询管理公司进行精益生产管理的改革并成立精益生产办公室,本人是第一批全职参与到该公司的精益生产项目推动工作的员工)。主要职责:负责质量管理模块的业务推进和参与二线员工绩效考核体系的建立,有较强的精益生产实践经验;
2、06年8月--08年5月技术部门承担技术工作;
主要成果:完成了制动器新线的技术改造(工装夹具、检具和工艺设计),另外也设计了部分化油器、水泵等产品的金工和装配工装夹具的设计。主要职责:负责车间工装夹具设计和加工工艺的设计,有较强的机加工技术设计经验。