职责:
1、全面负责除财务外的日常经营与管理工作。
2、制定公司发展战略规划和年度经营计划并确保达成。
3、落实并监督公司的年度财务经营预算管控及年度收益的达成。
4、公司各项中重大决策,制定可行性方案,带领并指导监督下级实现方案。
5、定期向集团瑞士总部汇报经营执行情况、资金运用情况、机构和人员调配情况及其它重大事项。
6、建立、完善、优化企业制度、标准、流程等管理体系,从而建立健全企业统一的高效的组织体系和工作体系。
7、市场信息收集、分析、调研,把握产品发展方向,统筹组织规划公司新产品开发规划,并监督相关部门执行到位。
8、市场销售规划及布局、开发拓展;
完善销售管理体系及销售团队建设。
9、公司信息化建设,主导公司ERP系统的升级及PLM开发项目软件的实施。
10、建立完善供应链管理体系,提高供应能力,满足公司发展需要。
11、建立完善公司人力资源管理体系,根据公司发展战略,制定公司人力资源规划,确保公司管理体系及人才储备满足公司发展需要。
12、推进设计开发的标准化、模块化管理,提高设计的质量和效率。
13、主持召开经营管理会议,听取各部门汇报,分析、总结、指导各部门工作。
业绩:
1、刚进入公司时发现由于行业竞争不断加剧,公司利润率在逐步下降,销售额虽然快速增长,但从每年销售额曲线图来看有放缓的趋势。
改善的措施:
①、根据全国产业分布及发展水平明确重点区域市场,设立分公司或办事处,并在影响力大、辐射力强的城市布设展厅来加强重点市场的推广力度。
②、通过企业VI设计、网站优化、多媒体推广平台建立及加大线下各推广平台力度等措施提高公司曝光率,并通过企业VI设计将公司统一形象高频次强势植入客户大脑,从而提高公司知名度。
③、推动建立跨部门的大客户开发项目组,集中优势资源公关大客户,使大客户成交率大幅提升。
,并亲自担任项目组组长,推动新产品的开发,得以使新产品快速投放市场,赢得先机,打开了销售局面,赢得了大批优质的大客户。
⑤、推进产品设计的标准化、模块化设计,提高设计生产的效***椭柿恳约疤岣吡闩浼耐ㄓ眯裕钪战档涂獯妗⒉晒撼善贰⒈ǚ稀通过以上多举措使销售额增长率在原基础上提高10%以上,最终使每年复合增长率在50%以上,利润率增长5%以上。
2、出货准时率较低,只有75%。
影响出货不准时的主要因素有:一是生产运营模式存在问题;二是供应商、采购部本身问题导致采购物料准时交货率低;三是设计的效率低及质量问题。
改善措施如下:
①、改变运营模式,生产运作由原来的跟着订单走改变为计划式生产即通过对历史销售数据的统计分析确定每种机型、每种零件每月的需求量来确定常规机型和常用通用件的备库量,再跟进仓库备库数和市场销售情况进行计划式生产以满足快速变化的市场需求。
②、对外建立完善供应商开发、指导、考评机制及淘汰机制,确保供应商符合公司要求;对内完善采购部的制度、流程、作业标准及考核、奖惩制度。
③、推进产品标准化、模块化设计,提高设计、生产效率。
通过以上措施最终使准时出货率提高22%,准时出货率达97%以上。
3、成本偏高。
出现这种情况的主要因素有:一是设计出错,导致配件报废或返工;二是零配件的共用率(通用率)低,无法形成批量生产、批量采购,导致生产成本、采购成本偏高;三是设计的优化程度不够,导致成本偏高;四是采购的议价能力差。
改善措施:
①、规范设计开发流程,确保设计质量。
②、推进设计的标准化、模块化,提高设计质量、设计效率以及零部件的通用率,从而形成批量生产和批量采购,降低生产和采购成本。
③、通过推动标准化模块化的设计管理以及跨部门的设计评审,优化设计结构,从而降低成本。
④、工艺部根据核算制定价格标准,再由采购部谈价,最终谈成的价格必须经工艺核准签批,必要时工艺参与谈价。
⑤、制定奖惩机制,对于采购成本降低的给予相关人员奖励。
为此每年为公司成本降低三千六百多万元。
4.在品质管理方面:从事前控制、事中执行、事后数据分析三个阶段来完善、提高过程品质保证能力和管控能力,从而使品质管理从传统的品质检验向品质预防和品质管控转变。使检验合格率提高20%,客户投诉次数下降一半。

作为精密五金及塑胶专业生产商,公司有CNC加工中心500台、数控车床400多台、自动车床500多台、注塑机60台、压铸机20台、冲床100台以及钣金、雕刻、冷墩等其它专用设备70多台套,形成了从机加工、抛光、研磨、高光、冷墩以及模具、工治具开发制作、注塑、压铸、机加工、冲压、喷涂、丝(移)印等一条龙的加工生产能力,并有三次元、投影仪等大批先进检测设备。
产品应用于手机、平板电脑、光纤通讯、汽车、军工、航天、医疗器械、打印等多领域,客户有苹果、富士康、华为、中兴、OPPO、VIVO、比亚迪、广汽丰田/本田、东风本田、上汽、一汽、中航光电、京瓷、佳能、西门子、迈瑞医疗、飞利浦医疗等。
职责:
1.全面主持管理集团公司的日常运营;组织实施董事会决议。
2.根据董事会提出的战略目标,制定公司发展战略并根据内外部环境变化进行调整;制定公司的经营方针和经营形式;经董事会批准后组织实施,并监督落实。
3.根据集团公司的战略目标规划,组织制定集团各部门及各下属企业年度业绩目标及经营发展战略规划,整体营销策划方案及各项业务的经营计划和运营形式并监督执行。
4.根据公司年度经营计划组织制定、实施财务预算方案及利润分配、使用方案。
5.定期向董事会、董事长汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜。
6.完善企业规章制度、标准、流程等管理体系,及时进行组织和流程、制度、标准的优化调整,建立健全企业统一、高效的组织体系和工作体系。
7.负责集团总部及下属各分子公司中高层管理人员队伍的建设和选拔,不断优化公司的人力资源配置。
8.领导建立企业与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道。
9.主持召开总经理办公会,对重大事项进行决策。
10.代表企业参加重大业务、外事或其它重要活动。
11.在权限范围内负责集团公司、各分子公司各项费用的最终审批。
12.召集主持总经理办公会议,检查、督导和协调各部门的工作进展,主持召开行政例会专题会议及临时会议,听取汇报、总结、指导工作。
13.负责企业信息化建设,并通过信息数据的分析结果指导各中心及各分子公司的工作以及为董事会提供业务发展决策依据。
14.推进企业文化建设,塑造企业良好文化氛围,提高企业形象。
业绩:进入瑞源时公司主要存在的问题有:
1、企业战略方向不明朗:销售团队管理极其薄弱,增长乏力,销售额多年徘徊在3.5亿元左右。
改善措施:通过两个月对公司及行业状况进行了解分析后向董事会提出战略调整的建议,即从单一3C类消费电子结构件、紧固件供应商向以汽车配件、医疗配件为主的新领域进行拓展,经同意后成立了业务二部专门开拓新市场,并完善了销售管理体系,使销售团队的市场开拓能力加强,最终在进入公司的次年即2014年销售额突破6个亿,2016年突破10个亿,年平均增长率40%以上。
2、组织架构不合理:集团总部对各分子公司管控较弱,导致各分子公司管理水平低且参差不齐、各自为政。
改善措施:重构企业的组织架构,集团下设6大中心和各分子公司,明确集团总部各中心副总及各分子公司职责权限,搭建集团中心各部团队,并加强各中心的管理,提高集团各中心的管理能力,将总部作为标杆打造,建立完善各体系,再向各分子公司进行复制推广,集团中心各部负责推广复制的指导、推行、监督落实。在日常运营中,集团中心各部对各分子公司的运作状况进行跟进、监督、指导,最终提升各分子公司的管理水平,实现各分子公司与公司总部管理的同步,并加强了集团总部对各分子公司的管控。
3、生产成本较高:因公司是加工型企业,设备较多,有1600多台套,从公司的产品、加工工艺来看,成本主要包含有人工费、材料、刀具、电费、设备维修费。但从当时来看人工费、刀具费、电费、设备维修费还有很大的改善空间。
改善方案如下:
再加其它费用算,每月共节省开支50多万元。
②、根据过往数据的统计分析及经验确定每种刀具的加工产品数,然后制定考核标准及奖惩制度,使刀具月消耗费用节省25万左右。
③、组织工艺部制定产品工时标准,再根据工时标准、设备功率制定产品的耗电标准,然后制定用电消耗的奖惩制度并执行,使电费每月减少20万左右。
④、推进TPM即设备的维护保全管理,使设备的维修保养费平均每月减少10多万元以上。
通过以上措施使企业每月成本下降100多万元,年节约成本1200多万。

国外销售部、电子商务部)、技术部(机械设计组、电子电气设计组、软件设计组、工艺组)、生产部(钣金机加车间、SMT电子车间、配件组装车间、整机总装车间)、PMC部、品管部、采购部、售后服务部、人事行政、仓库的管理。
职位描述1.参与公司战略规划的制定,根据公司战略规划制定生产体系的中、短期发展计划和人力资源发展规划并实施。
2.参与公司年度目标的制定,根据公司年度目标分解生产体系各部门的具体目标并组织各部门制定具体的达成方案及监督执行。
3.根据公司年度发展计划,组织编制生产体系各部门的发展预算,经批准后监督执行。
4.主持召开公司月度会议,听取生产体系各部门对上月的月度工作总结和下月的工作计划汇报,系统分析、总结各部门当前存在的问题和取得的成效,并指出各部门下月的工作改善方向和工作重点,并监督、指导执行。
5.主持召开生产体系各部门负责人参加的每周六的品质例会和周一、三、五的生产例会,全面了解、分析当前的质量运行状况和生产进度状况提出解决措施和具体的工作要求并监督执行。
6.根据实际需要主持召开临时性会议,协调、指导工作和提出具体工作要求并监督执行。
7.完善各部门的信息、数据搜集系统,分析各部门的信息、数据,找出问题点,作出纠正预防措施并指导落实。
8.负责对各部门经理进行工作布置、指导、检查监督、评价和考核。
9.建立、完善公司各项管理制度,并督导各部门贯彻执行。
10.根据公司实际及发展规划制定公司中层管理人员的培训需求计划并按计划进行培训。
11.根据供应商(外协厂)供货质量和及时状况拟定拜访供应商计划,现场了解供应商状况,指导供应商工作提高其管理和技术水平,以确保供应商供货能力满足公司要求。
业绩:
1、通过加强销售团队的管理建设、培训、考核、薪酬调整,渠道建设等措施,销售额从进入公司时的9千万到2012年突破2个亿,年增长率达40%。
2、在成本控制方面。
①、降低采购成本:a、通过推动设计的标准化模块化管理提高零部件通用率,实现物料的批量采购,从而降低采购单价;
b、工艺部根据核算制定价格标准,再由采购部谈价,最终谈成的价格必须经工艺核准签批,必要时工艺参与谈价。
c、制定相关奖惩机制,对于采购成本降低的给予相关人员奖励。
为此采购成本下降3%,每年为企业节省300多万以上。
②、物料控制:通过建立物料用量标准,按标准进行领发料,对多领物料纳入绩效考核并与工资挂钩,为此节约用料换算成金额比原来每年节省30多万元。
③、通过优化产品结构,降低产品物料成本,每台机减少成本200多元,为此每年节省100多万元。
3、供应链管理方面:
①、通过规范供应商管理,建立考核机制、引人竞争机制、辅导提高供应商管理及技术水平使来料质量提高25%,交货准时率提高30%,采购成本下降
4、品质管理方面:
①、完善检验标准、明确各工序的检验项目及检验方面;
②、合理建立过程品质控制点;
③、建立质量数据收集、分析系统,通过数据分析找出问题点及根源从而加以改善;
④、加强设计开发过程中的评审、验证、确认,记录、统计、分析样机试制、调试过程中的异常问题,并找出问题共性及其产生的根源和改善方法以提高设计开发能力及确保问题在新产品开发试制过程中得到解决。
通过以上一系列的管理提升在人员等各资源不变的情况下,销售额和产值年增幅达40%以上,准时出货率提高20%左右,客户投诉降低10%。

技术部(电子电气研发组、机械研发组、软件研发组、技术工艺组)、物控部、采购部、仓储、人事行政部、财务部、销售部(国内销售部、国外销售部、电子商务部)、售后服务部。
职责:
1.全面负责公司经营管理。
2.参与制定公司战略,提出公司的业务规划、经营方针和经营形式,经董事长批准后组织实施。
3.根据公司战略与业务规划,制定销售计划和生产计划及策略,设立各部门的工作目标以及人力资源规划,确保各部门目标的达成和人力资源的合理性。
4.制定公司年度发展计划,编制公司发展预算、部门费用预算,组织并协调监督各部门做好预算和执行工作。
5.对公司现有流程进行分析、诊断,合理改造流程。
6.建立完善公司各项管理体系、制度并培训、监督落实。
7.主持各种例会、临时会议,听取汇报,分析、总结、指导工作。
8.及时跟进了解各部门工作进展情况和遇到的问题,并及时指导。
9.分析各部门的信息、数据,找出问题点,作出纠正预防措施并指导落实。
10.定期拜访公司服务客户和潜在客户,并收集客户意见,及时修改销售策略和改善产品。
业绩:
1.经调整、完善组织架构以及详细、明确界定各部门职责和流程改造使公司的各个环节都得到了有效管理,消除了管理上的死角,避免相互推逶,公司运作效率大大提高。
2.通过加强供应商的管理和根据产品生产工艺特点设立适当品质控制点、完善检验项目、检验标准、检验方法,使产品一次性合格率提高15.7%,客户投诉降低8.6%。
3.通过建立物料的标准用量和规范领料、补料、退料流程、工艺改进、合理计划、安全库存控制以及导入目标管理和绩效考核使整个成本下降3.1%。
4.通过工艺改进、加强计划管理、人员合理安排、产品结构改善、完善图纸尺寸、7S导入等方法使效率提高40%。
5.通过加强生产计划、仓库管理、提高配件通用率等措施使库存在一年内降低15%。
6.成功主持导入金蝶K3ERP系统。

在此期间负责营销部(国内销售部、国外销售部、电子商务部)、技术开发部〔产品设计开发组、工艺组、机械及自动化设计组)、生产部(五金冲压车间、注塑车间、钣金车间、焊接车间、装配车间、机加工车间、机械装配车间)、品管部、模具部、PMC部、采购部、仓储部、人事行政部9个部门的全面管理。
职责:
1.负责除公司财务以外的全盘管理工作。
2.根据公司发展战略,制定业务发展计划和生产策略,设立生产体系的工作目标,根据订单、生产加工流程和技术要求,确定人员、资源的分工;
确定核心生产步骤;
负责监督生产流程,根据实际情况调整生产计划,确保计划的合理性与执行效率。
3.组织营销部围绕公司销售目标拟定市场开发计划和营销方案。
4.带领本公司销售、市场人员做好市场和竞争对手策略分析,制定营销方案。
5.定期拜访公司服务客户和潜在客户,并收集客户意见,及时修改销售策略。
6.完善公司管理流程、制度、操作流程及相关文件,确保公司运作高效有序;
按生产质量管理规范与有关要求设置人流、物流与生产环境,保证生产正常进行。
7.制定与监控实施库存计划和生产成本控制计划;
编制部门预算,分析生产成本、挖掘成本浪费环节、监督控制成本改善方案的有效落实。
8.召集、主持公司会议,检查、督促和协调各部门的工作进展,主持召开行政例会、专题会等会议,总结工作、听取汇报,提出解决措施和工作要求并监督落实。
9.及时跟进了解各部门工作进展情况和遇到的问题,并指导业务部门完成部门工作目标。
10.根据公司实际及发展规划制定公司中层管理人员的培训需求计划和培训。
业绩:
进入永强时,当时公司遇到三个大的问题:
1、通过前几年的高速增长,现在增长乏力。
出现这种情况的原因有:一是经过前几年的快速发展,很多小厂都已发展起来了,产品已处于同质化竞争状态,国内市场竞争相当激烈;二是缺乏新产品;三是产品单一就是各种导轨;四是对代理商管控不力。
改善措施:
①、组建新团队开拓海外市场。
②、加速新产品开发,跳出低端竞争。
③、根据现有渠道延伸产品线,丰富产品种类,扩大市场。
④、建立完善销售管理机制,提高市场拓展能力及激发销售团队活力。
⑤、重新对市场进行布局,完善代理商管理机制,激发代理商潜能,并对不符合的代理商进行淘汰,寻找新代理商。
通过以上措施公司销售额进入公司时的9千多万,到次年已达1.5个亿,第三年达2,2亿,到离开时销售额已突破3亿,年平均增长率达40%以上。
2、利润率下降。
影响利润率下降的因素有:一是竞争处于同质化,竞争激烈,导致单价下降;二是人工成本不断上涨。
改善措施:
①、积极开拓国际市场(国外市场价格相对较高)。
②、加大新产品开发力度。
③、优化工艺、开发自动化辅助设备,节省人工35人,效率提升8&左右。
按当时每人每月1500元算,人工成本一年节省63万元,再加上效率提升8%,,因此而使人工成本每年节省70多万。
3、管理薄弱,效率较低,出货准时只有80%左右,质量合格率在85%左右。
改善措施:
①、搭建管理团队,部分岗位从外面引进专业人才,充实管理队伍。
②、建立相关机制加强人才梯队建设。
③、建立健全各项制度、流程、标准及导入绩效考核管理和目标管理。
④、完善培训机制,加强实施培训。
⑤、推进各部门的计划管理及成立PMC部。
⑥、对设备、模具、工艺进行优化改进。
最终使效率提升15%以上,准时交货率达97%,质量合格率达99%以上。

公司员工总数超过5000人。产品涵盖幕墙配件、门控配件、门窗配件(橡胶密封条、拉手、滑撑等)、锁具五金、卫浴五金、护栏五金等9大系列。
2000.07---2002.09任生产经理,负责冲压车间、注塑车间、压铸车间、机加车间的管理。
职责:
1.全面负责分厂生产(橡胶制品车间/硫化机10台、冲压车间/冲床230台、压铸车间/压铸机50台、注塑车间/注塑机30台、抛光打磨车间、机加车间/机加工设备80台套、组装车间、喷涂车间、焊接车间)、品质、物控(含计划、仓库、采购)、技术工艺部、模具部的管理。
2.负责组织生产计划的制定、落实、跟进与督导,并确保各部按时按质完成。
3.协调处理各部门之间的异常问题。
4.完善生产体系的管理流程,操作流程及相关文件;按生产质量管理规范与有关要求设置人流、物流与生产环境,确保生产正常进行。
5.指导、监督、检查所属下级的各项工作,掌握工作情况和有关数据。
6.综合平衡年度生产任务,制定下达月度生产计划,做到均衡生产。
7.定期召开生产会例会,分析生产形势,提出解决问题的办法和措施并指导实施。
工作业绩:通过工艺的改进和流程改造以及目标管理与绩效考核使生产效率提高18.1%,产品质量提升8.9%。

于95年10月进入公司,在此期间从储备干部做起,后历经组长、生产主管助理、生产主管、品管主管职位。
主要职责:
1.生产计划的制定、执行、跟进、督导确保各部按时完成。
2.建立完善作业程序和有关规程并监督、规范执行以确保提高效率、产品质量和生产安全。
3.制定设备的保养、维护体系并监督执行以确保设备的良好正常运行。
4.根据产品行成工艺和产品特点以及公司实际,建立、完善品质控制体系。
5.建立完善品质检验方法和检验标准。
成就:
①、成功推行5S。
②、通过加强班组管理、工艺改进、合理调整生产现场布局使生产效率提高15%;
③、通过建立、完善品质控制点、检验标准使产品质量提升在6.1%以上。