工作描述:入职,主持负责整车项目全面运营管理。
确定方向:根据轻客发展方向,深度调研分析市场及行业现状与趋势,结合现有资源,重建价格策略,制定产品型谱及路线。海外电动,国内物流
整车项目推进:
建立标准化的研发体系,流程,匹配了5.2/5.5/5.9米汽柴油,电动车型两个平台。
处理项目推进的各项质量问题,如共振,配套资源,驾驶性,NVH,底盘布置等各项问题。
规划工艺路线,工艺同步,过程开发,
关键特性,产前准备,样车试制
架构职责梳理:构建适合整车研发,制造的管理体系

工作描述:入职乘用车事业部,,经历黄海汽车丹东乘用车金泉工厂、黄海汽车丹东轻型车金泉工厂、丹东黄海汽车有限责任公司、黄海汽车丹东轻型车工厂历次组织架构调整,历任副厂长、副总经理、厂长,常务副总,自2020年2月起主持负责丹东轻型车工厂除销售外所有部门全面运营管理,员工人数峰值1039人。
2020.02-2021.7│黄海汽车丹东轻型车工厂│厂长
工作描述:主持负责除销售外所有部门全面运营管理,下辖管理5大车间、生产部、工艺部、工程部、供应部、采购部、设备动力部、人力行政部及财务部。
制定经营策略:跟进国家政策法规,深度调研分析市场及行业现状与趋势,重新梳理市场定位与产品定义,制定以产品升级与产品价格带重新布局提升市场占有率的经营策略,重建价格策略,规划各车型不断改版与升级。
深化成本控制:因应车市进入多层次、强竞争常态及市场萎靡、材料上涨、人力成本上升等经营现状,持续强化成本控制体系建设。
建立成本核算流程与成本核算数据库,优化涵盖提前预测、策略决策、设计规划、预算制定与管控、分析与考核的成本管理流程与成本核算方法,最小化成本中心单位,明确费用归集、权责划分与责任到人。
建立健全定额管理体系,实施全员参与降本及事前预测、事中控制、事后分析改善全过程精细化管理,剔除不良作业习惯,避免浪费时间,持续挖掘成本控制潜力,实现利润最大化目标。
降本成绩:5%

工作描述:沈阳分公司经合并重组为金泉工厂,经历黄海汽车丹东乘用车金泉工厂、黄海汽车丹东轻型车金泉工厂、丹东黄海汽车有限责任公司历次组织架构调整,先后担任副厂长、厂长及副总经理,分管生产、5大车间、工艺技术、质量、采购、供应、工程、设备、仓储物流、发运等职能部门。
建立HMM生产体系:学习借鉴五十铃“不外流、不接受、不产出不良品”IMM管理理念与JIMM管理模式,主持从0建立涵盖4根基柱与9大活动的HMM生产管理体系,成立推进小组,实现生产全员通过自下而上持续改善的活动达到不断提升产品质量的目标,自2016年底开始推动至2018年实现全面落地,一检合格率提升2%,一次性交付及时率提升1.5%-2%。
标准化管理体系建设:自2017年起主持重建涵盖质量、成本、安全、交付、效率全维度标准化管理体系,包含标准化作业流程、作业标准、操作指导书、品质管理手册、设备维修保养、安全管理规范、5S管理、目视化管理、质量控制计划、变化点管理等管理制度与文件体系,建立工位与班组看板,全面实现产线作业与管理的全流程标准化闭环管理。
建立持续改善闭环系统:主持建立PPCIC(外部评议)与PPCIT(内部课题)持续改善制度与标准化流程,围绕P、Q、C、D、M、S 6大维度形成以班组为最小化核算单位的闭环改善系统,实现单日产能提升1.5倍,单台成本下降15%,冲压车间质量不合格率由每天最高6%降至0。
全新自主平台搭建:自2012年起,主持负责高品质皮卡-黄海N系列产品全新自主平台的从0搭建,重建冲压与焊装车间,首条N1产线于2014年12月顺利投产,至2020年相继完成N2、N3、N7平台导入,成功打造皮卡行业全产品链。
重建冲压车间:从0搭建140人车间团队,全面主持从设备选型、工艺规划(9大输出与9大输入工艺流程图、工艺模式、标准、应急预案)、产能评估、模检夹具开发、设备安装与调试至生产准备全过程管理,设计开发120件制件、360套模具、260套检具及150套夹具(含焊装),并从0导入0缺陷生产理念及全新作业模式与流程。
焊装车间重新布局:主持焊装车间重新布局,增建N1产线,迁移调整原2条产线,首次规划引入机器人设备、三坐标测量、SE同步工程设计及柔性产线建设,为后续N2、N3、N7产线灵活切换奠定坚实基础。
质量改进:组织完成236项共振、加速顿挫、保杠闪缝等质量改进与114项表台衡量等工艺优化,成功推动N1产品顺利批产。
质量管理体系建设:从0建立从设计研发、制造、供应商到售后服务全流程质量管理体系,增建质量改善科组织架构,细化明确各部门质量责任与标准,制定责任人制度、质量激励政策及质量改善流程,统筹跨部门建立标准化流程体系文件,导入8D管理工具,2013年12月一次性通过国军标认证审核,同时组织完成内部与供应商质量整改300余项,质量投诉率最高由100%降为0。
提效降本:自2013年底推动落实车间成本核算单元,建立月度滚动分析回顾与持续机制,以均衡拉动测算重置生产节拍、标准工时、工序拆分及工位数量,优化人力50余名,产能提升66%,2014年实现成本同比下降5%。
采购管理:管理供应商230余家,调研细化单位成本基准值,从0建立零部件成本模型,组织年度降本目标制定与谈判,细化完善准入、退出、半年度评价、末位淘汰等管理制度及流程标准,2015年实现首轮降本6%,2016-2020年年度降本保持1.5%-3%。
物流管理:及时应变国家法规变化,重建供应商布局、规范化管理制度及物流发运规则,制定发运及时率、完好率、到达率、满意度评价、成本等细化考核指标与奖惩规则,实施月度考核、整改与季度优化调整,大幅提升发运高峰期准时交付率,并新增设立新疆专线,区域准时交付率提升高达90%。
系统建设:担任ERP转换SAP系统制造模块负责人,组建配合小组,组织进行工艺流程梳理、系统模块设计对接、系统测试、优化整改及上线培训全过程管理,SAP系统于2015年上线使用。
团队文化建设:推动实施“人人有责,全员参与,考核指标落实到人”, 分部门、分层级制定效率、质量、成本、交付、节拍秒数及安全维度细化与可量化改善提升考核指标,并以成本核算倒推制定成本指标,同时强化灌输培养快速识别、马上改进、减少再制、降本增效、人人有责思想理念,驱动员工主观能动性,打造“重责任、敢担当、重实干、善作为”高凝聚力团队文化。

利用大财神平台完成搭载2款发动机,并实现量产。

独立主持完成焊装车间的从0建设,全面负责厂房与产线规划、工艺布置、设备选型及夹具设计,2007年9月顺利投产,同时协助完成涂装车间产线重建。
导入计划生产,引入精益生产模式,建立以“流程为基础,目标为导向,责任为核心”的管理模式,并针对瓶颈工序进行快速识别与优化改进,经2日整改日产量由6台增至32台。
荣获2006年度“集团先进车间”与“先进生产者”荣誉。

工作描述:从技术部车身组组长做起,2006年升任车间主任,2008年升任工艺技术处长,2010年先后晋升担任副总经理与副厂长(组织架构调整),主持负责生产、技术、设备及5大车间运营管理,员工人数峰值800人。
副厂长(2010/03-2012/06):
突破产能瓶颈,日产能由60台/天增至80台/天。
主导新车型开发,试验量产6款新车型。
主导流程再造、性能与质量提升、不良降低、降本等持续改进项目600余项。
优化涂装烘烤模式与工艺核实,单台能耗降低40%。

全面负责工艺布置与焊装工装夹具设计,完成大财神产品实现,2004-2006年连续荣获“先进个人”、“优秀工程师”荣誉。