航空货代项目未启动后，疫情阶段与朋友一起投资实体，计划以环京为目标，开通10家左右自营、加盟连锁店，现目前300平米自营特价品超市（经营项目日百、粮油、调料、果疏、日化、休食），段业务稳定，因投资限制、计划回归职场深造。

职责业绩:
负责鑫方盛北京物流中心整体工作(仓储、分拣、配送、行政人事、财务、供应),区域所在分公司库房(18个)库存及流程执行效果管控,直接管理人员1000人+,下设部门仓储部(总监+经理(区域分公司仓储))、分拣部(正副经理)、配送部(正副经理)、人行部(经理)、财务组(主管),另主管人员70人左右,自有配送车辆峰值84辆,自有叉车45辆;日均出库作业金额1000万+,峰值1800万,库存金额2.5亿,日均发货车次300台,24小时作业。18年人员输出近300余人,其中主管级以上30人以上,18年集团只有4个物流中心(其中2个扩建后人员也在北京输出)。
仓储端:下设10个库房、叉车组、残次品组;
分拣端:下设集货合流、集中收退、快递、快运、整车、内勤组、配送员组;
配送端:下设车辆组、车源开发、配送调度、费用结算、账务组、司机组;
人行部:行政组、人力组;
财务组:出纳组、会计组;
18年入职后现状,库房无WMS系统,对仓储人员在入出库作业中产生最严重制约,年度工伤事故极高,6S管理理念方法薄弱,岗位职责界定不清晰,员工产能低效,培养周期长,工作强度大,集团在18年7月上线自有开发仓储WMS系统,期间参与到系统搭建测试,作为企业物流入职后主线路围绕效能提升,服务提升,合理成本为主线开展工作;
仓储端:通过思想转变(人员培训、轮岗输出、升降职)、职责梳理、大力度推广6S作业、精益走板、设备优化、库区优化,作业时间点优化,团队活动丰富等,人效在18年85万提升到21年110万。
分拣端:18年年初成立分拣部,初期解决车辆在园区装车时间长,点位多问题,有18年度初220分钟每车,降至目前145左右,紧急订单120左右。18年上半年增加集中收退组,为客户和司机退货提供便利与时效,集团开发自有销售平台方盛云彩,对接快递公司,快运业务(民间+规模公司共存),整车业务规范,通过与运满满合作及三方共同比价,寻找最优价格,配送员团队通过配送提升贴身服务能力,带领新司机能力。
配送端:20年末上线自有物流TMS系统,实现在途监控,配载管理、费用核算便利,18年半年度推行自有车辆承包制度,增加司机收入,减低管理难度,减低企业风险,车辆管理维修费用各项罚款均有大幅度下降,配送端自有出车占比40%,个体、三方各占比30%,配送端主管负责所在物流中心半径150公里以内配送、门店调货、客户退货、厂家(货站)接货。

职责业绩:
仓库运维:统筹负责6个分拨仓库的日常运维管理,总面积约4.2万平方米。
开仓管理:根据公司战略规划,配合菜鸟网络需求,先后在北京、嘉兴、武汉、江门新设5个分拨仓库。
体系搭建:规划分拨仓库整体组织架构和配置,搭建仓库供应链运营体系,制定运营方案、成本预算、仓库管理制度和分拨操作标准,梳理现场作业流程,盘点人员配置,保障业务正常、有序运作。
成本管控:针对人力成本、运输成本提出优化方案,从根本上解决成本倒挂状态。
运输:引进新资源,加大考核力度,降低残次品数量,有效保证20%利润率。
人效:采用鱼骨分拣线,先粗分后细分作业,提升工作效率,降低回流,现场管控更加顺畅。
组织架构:有利于提高组织绩效,实现战略落地。
总部:设置运输管理部、质控数据部、设备采购部和防损部进行对接与管理,强化总部监管力度。
仓库:根据各区域分拨属性不同,盘点人员现状结合单量占比,完善各区域人员架构。
供应商管理:建立供应商管理体系,统筹管理物流、人力、采购三类供应商,制定考核标准,实施动态评估机制,根据评估结果划分评定等级,与供应商进行工作协调,保持良好合作关系。
设备管理:设备更新,保证单小时处理包裹数量过万,效能提升至原来2倍。
投入并上线国内最先进的自动分拣设备,参与评估武汉、江门自动化设备招标引进谈判,免去人工卸车、分货等环节,实现货物自动分流,成为分拨领域标杆,引领菜鸟联盟分拨趋势。
采购PDA、无线设备、电动地牛、托盘租赁等设备,辅助效能提升。
精益管理:全面启动精益管理、6S管理,推动供应链内部管理规范化、标准化,完善分拨平台操作模式。
用工模式:为应对菜鸟订单波峰波谷,采用自有+劳务结合用工模式,安排各区域引进劳务资源。
合同管理:与菜鸟协商年度合同,积极磋商短驳价位、赔付比例、分拨定价等条款,有效保障公司利益。
工作业绩:入职时处于亏损状态,至2017年1月业绩逐步扭亏为盈,年均出库量达11.5万件。

职责业绩:
职能职责:管辖北京物流中心整体运营工作,为华北区15省2直辖市线上物流配送业绩负责,包括仓储、配送、质控、生产、技术、客服等各环节。
新仓建设:负责北京新仓选址、规划及施工,统筹协调系统对接测试、设施设备引进、人员培训、耗材物资采购等,根据作业优化、空间利用最大化、节省建设投资等指导原则,规划仓库平面及立体空间布局。
搬仓管理:主导国美电商黑庄户仓搬迁至北京仓,确保搬仓过程不停止作业、商品在途无丢失及人员0流动。
项目管理:根据集团战略规划,管理并跟进各大项目。
负责华北区28分部O2O项目与RDC项目,包括人员对接培训、数据异常监控、问题跟踪处理等。
负责华北区323家门店自提项目,方便客户就近提货,带动门店人气和销售额,达到95%妥投率。
负责北京区节能减排项目管理,监管公司政策落地执行,实现环境友好方式推动经济增长目标。
全权负责国美与库巴网北京两大仓整合项目,统筹管理人员架构重设、系统对接等安排。
物流商管理:引进顺丰、中国邮政及各省落地配公司,通过有效商谈控制价格,对落地配公司执行考核。
精益管理:全面启动精益管理,通过目视化管理暴露、追踪、解决问题,阶段性下降运营成本。
仓库管理:建立仓库管理政策和业务操作流程,实现成本优化、流程精简和利润提升。
参与销售预测,分析盘货数据,严控库存周转率,有效降低呆滞存货,实现库存优化。
根据产品属性,设置3C产品与百货产品库存位置,对新上线百货产品实行效期管理。
开仓支援:带队先后支援上海、广州、成都开仓,协助安排现场人员配置、仓库布局设置、设备采购、物流管理等环节,协助公司在全国搭建仓储物流网络。
工作业绩:北京仓储货值约3亿,高峰商品数量逾70万件,日均发货2万件。
北京快行线食品物流有限公司 2009.09-2010.12
总经理助理兼信息部助理
工作地点: 北京
所在部门: 信息部
汇报对象: 总经理
下属人数: 47 人
职责业绩:
主要工作:由于在原公司表现优秀得到领导赏识,跟随领导入驻冷链领域,协助管理公司SAP系统上线项目,负责日常运维及应用支持,提供笼车送货计划、RF项目系统支持,推进公司规范化、系统化运作。
项目对接:与系统开发方技术对接,对系统使用问题进行反馈并跟踪落实,提出改进优化建议。
预算管理:制做部门各项费用预算,管控能耗成本、人力成本,汇报总经理审核。
绩效管理:制定信息部与库存部KPI绩效考核标准,推广货位概念,执行日动态盘点,人员效能提升50%。
内部协调:协调内部各部门全面配合完成SAP系统的测试、调试及上线。
当当网 2008.11-2009.09
仓库主管
工作地点: 北京
所在部门: 仓储部
汇报对象: 仓储总监\经理
下属人数: 50 人
职责业绩:
主要工作:全权管控1万平米的百货仓,管理约5万SKU品类, 包括百货仓高值商品库房。
体系优化:梳理仓库操作流程,优化仓储管理体系,定期更新SOP作业指导书,确保各环节运作顺畅。
运营管理: 主导仓库盘点工作,加强过程监督检查,通过数据的日清月结,保持账物相符率超99%。
图百整合:整合同一客户购置的图书及百货类商品,与图书订单合并发货,提高客户满意度与体感。
异常处理:处理货物错发、在途遗失/破损、送达延迟等问题,发现异常情况提前预警并采取解决措施。

职责业绩:
主要工作:协助仓储经理管理2万平米的大家电外仓,负责电子商务、大宗商品等仓配管理。
出入库管理:监管货物进出库的验收、记帐和发放,做到帐帐相符,确保出入库准确率99%以上。
库存管理:随时掌握库存状态,保证商品及时供应,及时向领导反馈库存异常情况,确保周转效率。
安全管理:根据EHS&Sec要求,检查库房的防火、防盗设施,发现问题及时整改,整改完成率100%。
人员管理:制定仓库管理制度、排班计划及考核标准,组织人员岗位技能培训,规范各项操作流程。