一、人力资源战略与规划：
· 牵头组织公司年度战略规划、企业文化、全面预算管理及经营分析会，根据公司经营目标，设计基于业绩提升的人力资源管理体系。
二、组织变革：
1、为支撑发展战略及保障规划目标落地达成，将组织架构将原有的依托型公司组织结构变更为集团化平台性组织结构，凸显各职能单元对前、中端业务及职能单元的职能支持定位，把原职能部门统一调整为职能中心，逐步打造平台化职能组织，为各前、中端业务及职能单元提供支持和赋能。
2、主导公司组织管理变革，推动公司组织再造、流程再造、团队再造、激励再造和文化再造，公司层级由七级精简为三级，构建基于产品和客户的激励机制。
三、组织发展与效能提升
1、协同CEO顺利完成中试基地和工业示范基地的组织设置、人员规划与引进，提出精益劳动力管理方案，制造体系搭建起基于技能需求和人岗匹配的智能管理系统，实现资源最优化配置。
2、提出“四高”用人理念，成功搭建起“高素养、高技能、高效率、高收入”的用人体系， 人均产量提升 130%，员工收入提升 100%，人工成本下降 30%。
四、高端人才引入和识别：
1、建立招聘体系，重组并培养人力资源核心团队，解决公司长期用人缺口问题，入职后公司规模由50人扩大至130人，招聘目标达成率100%，招聘效率提升近80%。
2、推行人才库项目，针对未来发展所需重点岗位人才进行储备 。
3、进行后备人才培养和关键人才盘点，引进行业高端人才超过20人，引进顶尖专家5人，招聘博士10人，搭建高效的人才供应链。
五、人才发展：
1、初步制定人才发展战略,研究开展人才盘点、任职资格体系搭建、继任者计划等人力资源项目工作，为人才的可持续发展做准备。
2、建立新员工培训体系，确保加入的新人与公司文化的一致性并有较强学习能力 ；
3、初步推行核心储备人才培养计划及干部管路机制，为促进良性血液循环奠定基础；
4、积极推进校企合作，公司先后与浙江大学、杭州师范大学、大连理工大学等保持了长期友好的人才合作。
六、组织文化：
1、负责牵头组织公司愿景与价值观梳理，打造奋斗者文化，提炼、推动、传播企业文化和价值观考核，为营造健康积极组织氛围奠定基础。
2、持续开展员工满意度提升工作，不断改善员工关系。
七、HR信息化管理：
1、主导人事系统更替，优化并重造相关人事流程，指导输出相应操作手册，使系统平稳转换。
2、着眼客户体验，数据库功能优化SSC相关界面和流程，使用满意度大幅提升。
八、营运管理：
1、在业务飞速发展，人员激增的情况下，快速进行职场开拓，不断优化行政管理体系和制度流程，提升员工办公体验，以及行政团队的管理与培养等；
2、智能化办公优化：主导统筹公司智能化办公体系的搭建与优化升级，包括会议室预约系统，访客登记系统，考勤管理系统等多个提升办公效率的智能化系统；
3、执行重要的接待，对接政府部门建立联系与维护。
九、行政基建管理：主导完成2个职场两千余平米的装修项目，并顺利完成交付入驻。

主要工作业绩：
1、主导搭建集团0-1人力资源管理体系，制定集团招聘管理体系、 组织设置管理体系、 绩效管理体系、薪酬管理体系、部门（岗位）职责说明书撰写规范等，主导组织实施及流程优化，实现全面有效落地，推动集团管理模式的变革，由人制转型为法制；
2、引入“ 三发展“ 、 ” 三支柱” 理念，结合公司实际情况，重新设计人力资源架构，成功组建、 培养HRBP团队，提升年度招聘完成率200%，年度节省招聘支出220万；
3、根据KA客户需求，主导公司“ 干部能力提升” 项目的组织实施及效果评估。

阶段一项目：建设和规划人力资源体系
成效：提高企业整体的人力资源管理水平，从根本上提升组织执行力、协同性、增强企业竞争力；
阶段二项目：核心管理团队人才培育计划
成效：通过人才梯队建设、 制定学习方案、 建立内部市场机制及干部任免机制，提升个体危机意识，增强竞争意识，激活组织活力；
阶段三项目：薪酬绩效建设与落地
（1）薪酬体系搭建与实施效果：
通过外部数据调研,内部岗位梳理与价值评估,建立“三职性双晋升”集团化特有宽带薪酬体系, 完 成测算、套改、入级。效果评估:未实行时，工资总额较去年增⻓26%，实行后，工资总额较去年增⻓不足8%，通过新薪酬体系 倒推完善各晋升通道内部职称评聘，激发组织活力;
（2）绩效体系搭建与实施效果：针对不同业务模式、不同岗位，使用OKR/GS/BSC/KPI等多种工具，合理配置绩效层级及维度，实现组织绩效体系与个人绩效体系搭建完成。
效果评估:优先搭建标杆事业部，实现产值目标完成率110%，管销费用降低2%， 人员流失控制在4%，人力效能提升10%;
项目业绩呈现：成功协助公司评选成为客户的中华区“ 优先级供应商”（中国区仅2
个名额），销售收入增长140%。
4、开展子分公司人力资源内控审查管理，运用德勤全面⻛险识别理论，形成人力资源端到端流程图，形成人力资源⻛险清单， 并实施改进措施。
5、根据现金流量表、企业内部业务成熟度、市场占有率确定企业成熟度，结合ROA、净EBIT率等指标设置不同时期SBU负责人薪酬模式，激发总经理奋斗目标。

主要工作业绩：
1、制定、实施及优化总部人力资源管理体系，实施后备人才培养和关键人才盘点，总部筹建期（一季度）高效引进行业高端人才超过 20人，技术研发及运营管理人才50人；搭建集团高效的人才供应链；
2、提前三个月完成集团年度招聘指标，年度节省招聘费用共计260万元；
3、紧急接手解决宁波分公司筹建阶段人员引进问题，一周完全招聘指标，共计17人；
4、主导公司面向移动互联时代的转型变革，推动公司组织再造、团队再造、激励再造和文化再造，公司层级由七级精简为四级，构建基于产品和用户的组织结构和激励机制；
5、2016年7年提出人力资源共享中心理念，人力资源运作模式从传统的职能模式向“三支柱模式”转型（业务伙伴 - BP、领域专家 - COE、共享服务中心 - SSC）实现：
①效能：发挥战略伙伴作用，显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR服务的满意度
②效率：显著提升HR服务率
③成本：降低25%-40%的HR运营成本
④一致性：树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险
⑤同步上线EHR系统，成立人力资源共享中心，真正实现信息系统一体化.
6、开展人力资源内控管理，运用德勤全面风险识别理论，形成人力资源端到端流程图，通过风险识别系统，形成人力资源风险清单，并实施改进措施。

人力资源管理职责：
1、全面负责墨西哥子公司人力资源管理工作，协助制定公司人力资源整体战略规
划，与公司高层保持密切沟通，促进公司的转型变革；
2、完善公司人力资源体系，使墨西哥分公司人力资源管理模式保持领先性；
3、与业务部门保持密切沟通，整合平台资源输出人力资源解决方案；
4、负责人才盘点、梯队建设、团队发展，构建人力资源高效供应链，提升组织效能；
5、协助总经理代表公司与政府相关部门保持联络。
行政管理部分:
1、日常运营：对公司运营与各职能部门进行管理，制定各项管理制度及推行，确保企业日常运营顺畅，包括行政、会务等项目；
2、战略落地：根据公司战略和年度经营目标，协助总经理编制年度经营计划，确定各部门年度工作目标，促进战略实施与落地，并负责年度经营计划执行的监督、评估与考核；
3、项目管理：规划、执行、监督企业各项与市场、销售、产品、服务相关项目的产出。规划、跟进、落实每次举办的会务相关的管理工作，确保会议圆满成功；
4、负责行政部门每月、季、年财务预算和汇报，进行成本控制；
5.对外政府关系的沟通与接洽；
工作业绩：
①快速招募技术研发、业务等中高层管理，并组建“管培生精英训练营”，为公司经营业务有效供给人才；
②独立开发问卷，负责公司员工激励有效性系列调研和改善项目，获得高层高度评价；
③协助调研、筹建墨西哥公司，独立制定人才发展策略，并执行落地及优化；